九江银行陈元琳：中小城商行数字化转型实践中的若干思考

九江银行风险管理部总经理助理 陈元琳

中小城商行作为我国金融体系的重要组成部分，在服务地方经济、支持小微企业和服务城乡居民，在践行普惠金融战略要求等方面发挥着不可替代的重要作用。同时，也应看到，在当前宏观经济形势下，伴随着利率市场化推进，大行业务下沉及互联网金融平台竞争加剧，中小城商行正面临着日益严峻的生存压力和发展压力。在此背景下，对中小城商行而言，为适应经济发展新格局，以数字化转型推动高质量发展，已经从战略选项提升为必由之路。

本文作者多年来在中小城商行一直从事金融科技领域应用与实践，在科技部门、业务部门均工作过，完整亲历了所在机构近年来数字化转型尤其是数字化风控的起步、成型及提升历程，主导并深度参与了诸多重大数字化工程项目。基于相关工作经历，形成对数字化转型的几点思考及建议，以期交流借鉴。

一、数字化转型是手段，不是目的

对于数字化转型，可能会产生一些误区，认为数字化转型就是上系统、建平台、用技术，过于关注工具本身的引入和堆叠，为了建而建，而未考虑这些工具到底是为了哪些场景、什么环节服务，能够提供哪些以前没有的作用、解决哪些以前解决不了的问题。甚至是不同的条线重复建设引入相同或相似的技术栈，导致“技术烟囱”现象，客观上加剧了流程、系统、数据的割裂，为日后流程互通、数据共享、跨系统协同等埋下了隐患，制造了新的障碍，结果反而适得其反。因此，在开展数字化转型时，必须清醒认识到，数字化转型的核心是“用数字化工具完成企业战略转型或业务模式转型”，这才是数字化转型的核心目的，只有抱着这个目的，审慎评估战略转型或模式转型需要什么样的“技术转型”，再来实施推进，才能够使得数字化转型不跑偏、不走样，才能达到应有的效果。

二、正确处理数字化转型过程中业务与科技的主导关系

数字化转型应该是业务的数字化转型，理应由业务方面来主导和引领。但是现实情况往往是，由于数字化手段工具的专业性与技术性，很多业务人员，尤其是中小城商行的业务人员，绝大部分来自于经济金融等非信息大类专业，不具备完整或深度理解新兴技术原理的专业背景，也不能很好地掌握如何应用这些新兴技术的能力，在主动思考并提出如何通过新兴技术来重构业务场景流程等方面也存在短板，因此客观上导致了一些中小银行为了快速推动数字化转型，将科技部门作为数字化转型的主导部门，或者重新组建了一个主要由科技人员组成的数字化转型部门或办公室来主导数字化转型工作。

这就客观导致了数字化转型的“主导者”从业务方面转换成科技方面。从短期来看，这种转换在初期确实是可行的，但是从长远来看，业务方面的主动性和责任心可能会逐渐削弱，他们会误认为是在配合科技方面开展工作，而不是内在驱动地推动业务变革转型；同时，科技人员对业务发展目标不能完全清晰掌握、对业务关键痛点不能感同身受，其在主导数字化转型时，也可能存在无法“想之所想、急之所急”，从而难免会出现“越俎代庖”、“不接地气”、“花拳绣腿”等现象。因此，长远来看，数字化转型应该是业务主导的数字化转型，在背负业务指标与发展压力的情况下，其数字化转型的动能才能更强壮、效果才能更突出。

三、数字化转型需要业务与科技深度融合

如前文阐述，数字化转型是战略和业务的数字化转 型，缺乏业务牵引的数字化转型，会陷入“为技术而技术”的困境；缺乏科技参与的数字化转型，更是无本之木、无水之源，因此业务科技深度融合是数字化转型的必经之路。

在数字化转型的道路上，为了更好地实现业务与科技融合，需要创新组织架构，建立敏捷型组织体系，形成团队协同效应，促使团队成员建立深度伙伴关系，同频共振，为了同一个目标，心往一处想、劲往一处使，不断克服困难，共同努力实现变革与创新。同时，对于业务与科技共同组成的敏捷融合团队，结合实践经验，建议由业务部门中层领导担任队长，并由科技部门牵头制定敏捷团队的基本工作规则，同时建立与之配套的考核细则，如设置敏捷团队人员应达成的与业务深度绑定的关键北极星指标，并给予团队长一定的考核评价权，这样既可以保持科技管理的相对独立性，又便于融合团队成员紧紧围绕业务目标开展数字化工作。

此外，建议有条件的机构推行敏捷团队集中办公模式，通过同地点（或同办公室）办公结合定期例会机制，可显著提升团队协作效率，从而最大化数字化转型的价值产出。

四、数字化转型既需要战略规划和顶层设计，更需要小步快跑和快速迭代

战略规划和顶层设计是为了全局统筹谋划，确保方向正确，在获得全行级的战略安排及资源支持的同时，对齐愿景、凝聚共识，避免基于短期利益做出的“碎片 化”决策导致资源浪费和无谓内耗。而小步快跑和快速迭代的策略是应对不确定性、降低风险并实现持续优化的核心方法论，旨在通过阶段性的相对低成本的投入进行试验试错，避免因一次性大规模投入失败而引发的不 可承受风险。更重要的是，采用MVP（最小可行产品）模式进行场景化轻量级应用的快速迭代，既能确保战略方向正确，又能持续产出可见价值。这种方式不仅能提振团队信心、增强凝聚力，更能通过量化成果及时向决策层展现业务价值，有效获得持续投入支持。该策略尤其适合资源有限的中小城商行。

五、数字化转型中效率提升与合规安全并重

效率和合规是高铁和铁轨的关系，不能顾此失彼。合规是金融业稳健发展的底线，是防范系统性风险的基石，更是金融业实现可持续创新和价值创造的关键所在。 在开展数字化转型过程中，不可避免地会引入新技术、提出新场景、构建新模式，由于技术成熟度、验证的局限性以及场景的新颖性，加之一些监管要求或政策条款可能存在一定的滞后性或空白地带，导致了部分应用或者个别环节濒临突破政策的边缘或者涉及政策的敏感界限，从而引起一些合规安全问题或埋下一些安全隐患，务必要引起足够重视。但是不能因为囿于合规担忧，完全故步自封、停滞不前，也绝对不能为了效率提升，舍 弃合规底线，酿成不可承受之错。人民银行《金融科技发展规划（2022-2025年）》也明确提出，在风险可控、依法合规前提下探索数字化转型最佳实践与最优路径。因此，建议在数字化转型过程中推行”合规前置”机制，将合规要求深度嵌入场景设计和技术应用环节。针对关键风险点，需同步开发合规管控模块，必要时引入创新技术方案解决合规安全问题，实现从“被动遵循”到“主动治理”、从“事后合规”到“全程护航”的转变。这样可有效避免因事后补救或系统重构导致的资源浪费，有效防范数字化转型进程受阻的风险。

推动高质量发展，实体经济是坚实支撑，数字经济是重要驱动力量。数字化转型既是一场技术驱动的业务变革，又是发展战略与业务模式的重构过程。正如党的二十届三中全会强调，“健全促进数字经济和实体经济深度融合制度”、“加快构建促进数字经济发展体制机制”，既要通过技术赋能提升效率，更要通过业务模式创新释放新质生产力。作为数字化转型实践者和金融科技从业者，我们要进一步理顺数字化转型中涉及的核心要素和关键关系，解决好面临的共性和核心问题，螺旋式推进数字化转型行稳致远，不断推动金融高质量可持续发展，为实现“金融强国”，做好“五篇大文章”，增强人民群众对金融服务获得感，更好推动实体经济高质量发展贡献更大力量。