山东
2025年7月，广汽集团为传祺与昊铂两大自主品牌空降CMO：46岁的敖志一（原极越市场营销负责人）与36岁的殷爽（原极越用户运营高管），两人均来自年销量不足万台的极越汽车。
这一决策引发业内哗然——为何选择“败军之将”领衔200万辆销量攻坚战？也许广汽对“失败经验”有自己的另类估值。
极越的“失败基因”：
广汽眼中的反向教材
虽然极越2024年销量仅8124辆，但广汽看中其两大特质。
极越的技术过剩性团队，正是此时广汽需要的。极越核心团队融合百度Apollo智驾工程师与吉利SEA架构专家，曾打造“汽车机器人”技术标签，其智驾研发投入占比超营收40%；
极越也开创了用户运营实验场，直营店占比达80%，首创“AI管家终身陪伴”服务，用户App月活率高达72%（行业平均不足30%）。
敖志一曾经参与的极越关键战役极具参考价值。
比如定价失误，2003年10月极越01首发价21.99万，上市1个月就被迫官降3万；原因就包含未预判特斯拉Model Y（参数丨图片）降价等。
这些踩坑经历，恰是广汽当前最需规避的风险。
广汽的算计：
用极越基因缝合体制伤口
敖志一的荣耀背景成为关键筹码。其主导的荣耀X50系列“老年机智能化”营销，2年销量破千万台，这种科技产品用户转化能力正是传祺所需——传祺新车型“向往车系”搭载华为乾崑智驾，却因技术语言晦涩滞销。
据业内人士透露：“挖角华为车BU高管年薪需500万+，而极越系成本低30%”。更关键的是，极越背景高管对传统车企改革有更强适配性。
殷爽在摩拜经历“从烧钱扩张到精细化运营”的生死转型；敖志一见证极越品牌成败兴衰史。这些都是重要的“前车之鉴”。
改革暗礁：
恐非外部高管所能破解
理论上CMO需实时调整定价应对竞争，但广汽现行制度要求调价方案历经品牌本部、营销事业部、集团经营委员会三级审批，流程平均耗时45天以上。
CMO本应统合用户全生命周期数据驱动精准营销，现实却是会员信息、售后服务、电商订单、车联网行为数据分散在四个独立系统，跨部门调取需副总裁级审批。
另一方面，文化排异反应也不容忽视，极越系擅长的“敏捷迭代”很可能在广汽体系寸步难行。
敖志一在极越可48小时上线营销A/B测试，而广汽方案需经过多轮汇报；殷爽在极越曾经提出的“用户日活指标”不知道是否会被接受，因为“销量才是硬道理”。
战略练兵：
为华望品牌埋下的伏笔
其实，【汽车维基】认为，广汽的真正意图或是将昊铂/传祺作为华望的练兵场。
华为HI Plus模式要求广汽主导营销，需既懂华为技术又通用户运营的团队；
昊铂计划2025年建400家渠道，测试“直营+代理”混合模式，为华望30万+高端渠道探路；
昊铂正搭建DTC平台，目标6个月内激活用户数据驱动产品迭代，匹配华望2026年量产节奏。
结语：
若广汽敢于拆解金字塔架构
敖志一与殷爽的使命，实则是在广汽体系内复制极越的“技术魅力值”与“用户粘性”，同时规避其商业败因。
但这场实验的胜负手不在CMO自身，而取决于广汽能否在如下方面大刀阔斧、刮骨疗毒：
将定价权、数据权、渠道考核权移交CMO；为昊铂划拨独立渠道预算，隔绝经销商体系干扰；中层干部淘汰率≥40%（参照小鹏2023年改革力度）。
若改革止步于人事变动，两位极越系CMO将沦为体制过客；若广汽敢于拆解金字塔架构，此次用人或成为中国车企从“资历崇拜”转向“失败价值挖掘” 的标志性转折。
也可能，有时候，输家的经验比赢家的奖杯更珍贵。
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