儒商文化：儒商的管理智慧-忠孝亲情（上）

在儒商的管理方式中，家族制的管理是其弊端，这当然是我们应当谨慎对待的。但儒商企业的忠孝亲情式的管理，却不能全盘否定，有着一定的价值。俗话说：“百善孝为先。”儒商的传统是忠孝传家，将孝移于忠，应用于企业管理之中。在传统儒商的企业里，企业就像个大家庭，企业主就像家长一样关爱员工，不仅在员工生病、死亡等时候给与精神和物质上的关怀，有的还给员工股份，或帮助其另立门户。这种亲情式的管理能够培养出企业主对员工的爱护和员工对企业的忠诚，进而发展出感恩社会、报效民族、服务国家的企业文化。儒商忠孝亲情的文化至今仍有其生命力，它能够降低管理成本，激发企业员工的主人翁积极性，尤其是对协调企业内部的人际关系，缓解日益显现的劳资矛盾具有借鉴意义。但忠孝亲情式的文化被人诟病为不利于建立现代企业制度，因而我们对儒商忠孝亲情式的管理，应当“一分为二”地对待。

一、古代儒商的家族式管理

儒家文化是家国结构的宗法性文化，传统儒商以强调忠孝为本的家族式管理为特点，儒商家族组织结构的亲情式管理具有极大的凝聚力。儒商管理系统的核心圈是亲戚，当儒商的事业继续扩展时，他们的家庭成员继续形成拥有权和管理权的内部核心，他们的表亲和其他亲戚则形成管理控制的外沿。他们的社会组织形成的目标是把第二级关系转化为第一级关系，以建立一种注重互惠互利、互相支持和忠诚的家长式管理形式，如安徽歙县人吴德民“起家坐至十万，未尝自持筹策，善用亲戚子弟之贤者，辄任自然，不窥苟利”。汪道昆的曾祖父汪玄仪将“诸昆弟子姓十余曹”带去当伙计或掌柜等，后来这些昆弟子都发了财，有的甚至积挣的财富超过了他。

随着事业的发展壮大，儒商们不满足于仅仅与他们的家庭或家族成员一起做生意，因为这在人员数量和适应性上处于不利地位。他们不得不扩大范围，选择和征召来自同乡或同省的没有血缘关系但值得信任的人。为了建立这些家庭核心以外的关系网，儒商们善于运用高度的灵活性和自觉性来“同化”其他人，这就是提倡“同乡扶助”，在经商要地设立“会馆”组织“同乡会”，用以壮大势力。所谓徽商、晋商、赣商、粤商闽商等商帮的形成，就是宗族社会和地域乡情在商业经济领域的再现。

在企业内部，老板大多喜欢雇用亲戚、同乡，把师徒关系看成是长辈与晚辈的关系，提倡“孝”;把徒弟之间的关系看成是兄弟关系，提倡“悌”，宣扬企业内部“亲如一家”。《生意世事初阶》中讲道：对待店员学徒，应当“犹如待自己子侄一般。既在店学生意，就是你家的人了”，“为伙计者，亦当尽心竭力。有道：食人之禄，必当忠人之事”。即便不是均由亲戚同乡组成的大企业，也同样十分讲究家族结构和亲情式管理如中华人民共和国成立前拥有16家分号、从业人员达500多人的瑞蚨祥布店，就将企业内部人员分为若干等：东家、经理吃股人员、内伙计、外伙计、后事等，伙计与东家有师徒关系如果工作卖力，有可能“时来鱼化龙”，被东家提为经理或吃股人员，得到定期分红。这就使雇员视瑞蚨祥为家，为其效力，当时在瑞蚨祥就流传着这样的歌谣：“生愿在苏杭，死愿在瑞蚨祥。”可见，儒商的这种亲情式管理结构和方式对于企业的目标整合，增强凝聚力和向心力，具有十分重要的作用。

二、海外华商的“三缘”关系网

海外华商善于利用“三缘”关系来编织华商网络，这“三缘就是“血缘”“地缘”和“业缘”。特别是血缘性的宗亲会和地缘性的同乡会，这些社团组织内部都很团结，势力也较大。具有十几家行号的泰国华侨、企业家颜开臣，以人的因素为第一位，十分重视褒奖本企业职工的忠诚和贡献。他自己是从社会底层奋斗上来的，所以，他的企业的高级职员大都是在自家厂里发现、训练和提拔的。这样一级级提上来的高级职员往往有一种参与创业的感情。当人们询问一位高级职员在颜氏企业的感受时，他坦言说：“颜先生给我住房、汽车、高薪，对我的家庭关怀备至，我不竭尽忠诚做出贡献，能问心无愧吗?所以我们都是全力以赴，以厂为家的。”在颜开臣的企业里遇到难题，员工们都能勇于发表意见，集思广益地解决问题在颜氏企业内的五大工厂中，有职工3600多人，员工极少有跳槽的，稳定率达到98%。各厂的出勤率都很高，劳资关系也非常融洽，企业的工人从未发生过罢工，若有什么要求，工人便派代表找老板，老板一般都能满足他们的合理要求。虽然颜开臣腰缠万贯，但仍然保持中国人节俭的美德，衣着、饮食从不讲究，在厂里与职员一同进餐。当颜开臣的员工有了独立经营的愿望和能力时，他不仅不阻止，反而支持他们另立门户。这些另立门户的企业，成了颜氏企业最好的合作伙伴。正是由于颜开臣具有儒商的胸怀、胆识和气度，颜氏企业也不断地发展壮大。

三、日本、韩国提倡对企业的“忠孝”

日本的许多企业将儒家的忠孝文化传统转化为企业集团主义精神，使企业上下一致地维护和谐。日本企业实行的“终身雇佣制”和“年功序列制”，体现的就是“亲密”的原则;而日本大部分企业在终身雇佣制基础上发展起来的职工终身培训制度，也体现出“爱人”的思想。现代日本企业家认为，企业即家族，人是企业的出发点和归宿点。企业即家族是集体主义的具体表现。他们流行这样一种观点：人的知识不如人的智力，人的智力不如人的能力，人的能力不如人的觉悟。实践证明，东方文化土壤上很难植人西方重物的管理观念，相反，更易滋长重情的管理理念。日本家族式的管理模式将爱人、尊重人、关心人作为企业的宗旨，目本管理文化的人际关系，有强烈的家族意识和等级观念。日本著名社会学家中根千枝说：“尽管人们总是说，家的传统建制已经消亡，但家的观念仍然萦回在现今的社会关系中。”“公司就是一个家庭，雇主是家长，雇员都是家庭的成员。而且这个大'家庭’保护雇员的个人家庭，使他完全彻底地致力于公司的事务。”森岛通夫在《日本为什么“成功”》一书中说：“忠诚的意义在中国和日本也不相同。在中国，忠诚意味着对自我良心的忠诚。而在日本，虽然它也在同样的意义上被使用，但是它的准确的意义基本上是一种旨在完全献身于自己领主的真诚，这种献身可以达到为自己的领主而牺牲生命的程度。结果，孔子所说的'臣事君以忠’在中国被解释成'臣子必须以一种不违反自己良心的真诚去侍奉君主’而日本则把此话解释为'家臣必须为自己的君主奉献出全部生命’。”由于被日本改造的儒学特别强调“忠”，提倡效忠国家和遵命于家长，因而就把忠、孝、悌联成一体，构成了三位一体的行为指令和道德信仰，它在社会和企业内部起着调节建立在权威、血缘和年龄之上的等级关系，“以忠孝为中心的家族主义集团意识更是(日本)国民凝聚力的一个核心”。因此终身雇佣制、年功序列制和企业工会这三大支柱就能赢得职工的心。如终身雇佣制体现的是“亲亲”，从而有强烈的家族色彩;年功序列制，实际上是在报酬、地位上搞论资排辈，体现的是“尊尊”，具有浓厚的家族意识。从某种程度上讲，日本的企业经营是家族式的经营，把企业当作一个家来管理。企业内部矛盾相当于家庭内部矛盾，不由外人插手。因此，企业工会不与同行业的其他工会发生直接的组织联系，而是独立处理劳资矛盾日本电器公司创始人、被誉为“经营之神”的松下幸之助把自已视为一家之长，员工则是家庭成员，即使在经济萧条时期也不曾解雇职员，“作为一家之长，不能让'我的孩子’流落街头”。在他订立的“社训”中，“友好的精神”“礼让的精神”“报德的精神”充分体现了松下以仁为政的管理原则。松下文化里面的“报德”就包含有浓厚的“忠”的意味。日本钟纺名誉会长伊藤淳二也是这样的人。他在因会社陷入严重困境被迫裁员时实施了两项措施：一是确保解雇职员有新的工作。他亲自写介绍信向接收单位请求关照;如果职员被接纳，还向雇用单位复信致谢。二是向每个被合理辞去的公司职员赠送500-1000股钟纺股票。伊藤认为：“不要因为不在钟纺干了就与公司无关了希望能作为命运共同体的一员，保持彼此的联系。”日本政治评论家、熟悉工会活动的森田实曾这样比喻以“家长式”仁爱作风经营的企业：“企业主是父亲，工会是母亲，企业中层负责人是盟弟，工人是企业主的儿子。”这是对日本式企业人际关系的最形象、恰当的表述。