创世伙伴创投周炜：中国企业出海的核心变量是什么

“股权结构不是最重要的，你最终要对他有实质影响和控制，并能获得足够多的利润。”

文｜《中国企业家》记者李艳艳

编辑｜张晓迪

头图来源｜受访者

最近，周炜投了两家公司，一家是以AI为核心技术的餐饮烹饪机器人，另一家则涉及AI音乐创作。

前者，国内不少公司在做，赛道竞争激烈。但周炜调研后认为，这是第一家真正把“出海”作为主攻方向的餐饮机器人公司，“从产品功能、性能到数字化水平，整套系统非常完善，价格也比较贵”。不过，相比美国餐厅厨师动辄十几万美元的薪资成本和出餐效率，“换机”决策还是很容易下的。

后者，公司来自中国本土团队，产品面向全球市场，针对的是一些专业和半专业的音乐创作人。此类AI工具能实现高质和高效的音乐效果。现在，他们还在美国组建了团队，以便更加贴近本地市场。

如果要谈“中国企业出海”话题，兼具海外和本土视野的知名投资人周炜应该是最合适的对象之一。

过去8年，他带领“创世伙伴创投”团队，专注于智能化、绿色化和国际化三大领域的早期科技投资。更早前的2007年，周炜作为创始团队成员加入KPCB（凯鹏华盈，美国最大风险基金），任KPCB中国基金主管合伙人。京东、喜马拉雅、启明星辰、宜信、数坤科技、酷哇等知名公司背后，都有周炜的投资身影。

现在有很多企业找到周炜聊出海，这让他倍感兴奋。“中国企业发展这么多年，确实要心存大海。”他说。近两年，周炜经常在海外跑。因为一些被投企业要去美国市场拓展，他们想找的管理层和合伙伙伴，周炜都会飞过去一起面试和沟通。欧洲这边，他们也会帮企业去调研或寻找合适的合作伙伴。

周炜喜欢历史和科幻。观照历史让他洞悉过往、知晓规律和得失，沉迷科幻则让他想象到更大的世界。前阵子，有朋友跟他聊起一部短篇小说《夜晚的潜水艇》，讲的是一个中学生想象自己有一艘潜水艇，能够每天去历险。这本书，周炜看了，但印象不深。“为什么？因为我是工程师思维。”

如其所言，若是想象星空，他就会造一个天文望远镜去观察，若是想象深海，他也会思考，通过什么方法去接触和观察。上个世纪80年代，初中生周炜就曾在西北零下20多度的夜晚，扛着一台两米长的天文望远镜去看当晚的月食。在他看来，企业家也应该有这样的心态，“你不能只想象，一辈子不出去看看。”

眼下，全球化正进入2.0阶段。周炜劝诫出海的中国企业创始人，不要执着于完全控股企业，“你要思考的是，最终能否对他有实质影响和控制，并能获得足够多的利润。”他建议创业者，一定要充分利用好中国过去40余年积累的供应链、技术创新、商业模式和人才优势，勇敢地走向全球。

以下为创世伙伴创投创始主管合伙人周炜自述（经整理，有删减）：

谈“出海能力”：“最核心的是用人”

这两年，我们接触的全都是出海企业，AI和机器人方向看得比较多。我们基金的大方向之一，就是帮助中国企业实现全球化。对于投资标的，谈判前我们有个基本要求，就是他必须要有出海目标——海外收入至少占一半。那么，具有全球化能力的公司，通常都具备哪些特质？

首先，一定要看创始人，他们要有强烈的出海意愿和国际化视野，不能有畏难情绪。我见过很多创始人，他们宁可在“长城内”打到0.01元毛利，也不敢打“外战”。一个企业的精气神儿取决于创始人的特质，有的创始人哪怕高中都没读完，一句英文都说不好，但他仍然能在海外做得很好。

第二，产品形态和定位一定要想清楚。国内国外用户思维差异很大，你要有针对性地设计产品，不要只想卖原来的产品，还出去打“价格战”。对于一些海外发达国家市场，你要根据他们的付费习惯，做高附加值产品。

第三，用人。这是最核心的点。如果你只敢用自己的手下和亲信，那永远是不行的。除非你手下的人技术实力特别牛。如果产品核心技术不在你手上，或者大家竞争实力差不多，那你一定要善于运用当地资源，包括人、渠道和合作伙伴，这才是正道。

所以，能把这三点想清楚的企业，基本上出海实力不会差。尤其是第三点，涉及团队，纯靠国内派人的方式长期来看并不可行。比如，我们正在做全球布局，最近海外办公室新招的成员完全是当地人。我们希望能找到更多当地员工，同时，他们也认同我们的理念。

前两年，我们经常在海外跑。因为一些被投企业要去美国市场拓展，他们想找的管理层，我会飞过去，一个一个面试。欧洲这边，我们也会帮企业去调研或寻找合适的合作伙伴。这也是我说投资机构要寻求差异化发展的原因，因为我们是美元背景，跟人民币基金的投资视角不太一样。

更早之前，我们管理KPCB近10年，我有5年时间，每个月要去硅谷待一周。欧洲我们也跑了多次，因为很多重量级LP都在那边。所以，相比大量中国本土基金，我们在海外有极大优势。相比那些仍在用全球品牌的美元基金和中国本土的美元基金团队，我们又是自由的。

当我们把这两个条件放在一起，能同时做到如此的机构，全球不会很多。很多人一提到投资人就会想到“金融大鳄”，但我一直定位我们自己是一个陪伴创业的共同创始人，因为早期投资跟金融没什么关系。我们的重点是要跟企业一起，判断商业发展轨迹，帮它找到最佳路径。

站在当下来看，谁也不知道未来将是什么样，但回头去看，大家都觉得自己看得很明白。比如喜马拉雅，有人追着我问了好几年，这家公司当年前10名都没进，最后它赢了吗？我跟他分析原因，他说这些别人都做过，我说那是因为你是回头看的，你看不到喜马拉雅做每件事都比别人早半年。

举个例子，远远看过去，街口上有两个人走过来，你会觉得他们是肩并肩走过来的，但如果你在他们身边，就会发现两个人差了10米远，当他们走到红绿灯口，前一个人过去了，后一个正好被卡住，那他们这辈子都可能见不到，差距就此拉开，这就是我总结过的“红灯定律”。

做早期投资人有意思的地方，就是能一直陪着他，面临某些选择时，我们也能起点作用。哪怕再牛的创始人，他写回忆录时都会说“我当时就知道”，但在我们看来，每个成功的企业家，都有非常犹豫的时候。那个时候，只要你把他往正确的方向推那么一点点，就会有一个新的天地。

谈“价格战”：“不要做到寸草不生”

中国现在正面临一个机会。我们积累了几十年的供应链、人才和商业模式创新等各种优势正在外溢，包括中国企业家的能力也是外溢状态。如果大家都停在国内，不免内卷，那就是“长城内的竞争”，很多年前我就强调，要打破这个规律，我们不能老在长城内竞争，得走出去。

对于“价格战”，海外很多国家开始设置一些应对政策。第一，我们不能排除，有些国家看到中国强大就开始提防，不排除有故意针对的层面。但从另一方面来讲，有些国家或地区之前很少做这种应对，也没有道理做，只是因为有些中国企业确实把价格砸得太低了。

我想强调的是，真的没必要。你可以有价格优势，但没必要这么低，结果却只是为了把别人打死，这样会伤害整个行业，也会祸及自身，因为你包括你的上下游产业链都被你伤害了。很多中国企业家和欧美企业家有一个很大的区别，就是“黑暗森林”，上下游产业链通吃，不给别人留活路。

就像中国电动车出海，有些国家曾说要给他们加100%关税，一些国内企业的回应是“加100%，我还是最便宜的”，那你到底在卖什么？你的定价策略是什么？你的出发点是什么？你这样定价，人家必然认为你在倾销，必然会采取一些措施，换句话来说，对方采取的一些措施可能是被你逼出来的。

所以，中国企业确实要注意，不要做到寸草不生。我曾多次讲过，我们的竞争环境如此残酷，有一部分原因来自“饥饿记忆”，我能感受到企业特别不安，但现阶段，大家需要合作，尤其是产业链上下游更应互相扶持，全面赢才是赢。

历史上，你会看到很多例子，比如可口可乐和百事可乐的竞争，他们各自投入自己的市场份额，做各种广告和促销渠道，但已经很多年没有恶性竞争过了，而且他们的市场份额一直维持得差不多。这种均衡是怎么达成的呢？我想一定是有些默契在的。

但是欧美国家企业已经形成一套合法的基于博弈论的多轮博弈和无限博弈基础上的合法博弈信任默契，不会无休止地打价格战。这对行业和上下游企业健康成长是有好处的。

这也是博弈论中的经典，就是看你的竞争对手跟不跟，他如果相信你，不打“价格战”，用质量和产品差异化竞争，那就会进入一个良性循环。像美团王兴说的“无限博弈”，多人博弈，最后赢家一定是守诺方，而不是打破成本的一方。打“价格战”最简单，拼命压成本、降价，才是最低级的手段。

谈“变量”：“综合实力领先性”

我们几年前就看到了逆全球化和碎片化趋势，唯一应对方法是，一定要跟上时代。现在有句口号叫“local for local”。换句话说，很多国家会提出各种各样的本地化要求，无论是印度、中东还是美国，他们要求企业必须合资。这个时候的核心变量是什么？我认为是技术领先性。

中国企业未来走全球化道路，不能像上个时代一样，企图通过控制方式实现，比如在当地建分支公司谈销售服务，而重心业务都在本国。只把爪子伸出去的模式肯定不成，也会面临极大阻力。你要在当地运营，且股权结构以当地合作伙伴为主。很多时候，你甚至是一个“小股东”。

除了技术领先性，还有供应链、人才和产品创新问题，你要把这些能力综合起来，持续不断提供给对方。你要做到，如果对方没有你的支持，就算他是大股东，他也活不下去。其实股权结构不是最重要的，你最终要对他有实质影响和控制，并能获得足够多的利润，甚至还能解决很多关税问题。

对创始人来说，这也是一种挑战，以前他可以完全掌控公司，现在就要习惯这个变化，他要用综合实力去影响、控制对方，而不是通过传统的战略股权方式。这有点像区块链行业。你有影响力足够强的资源和能力的链接，大家自然会被你影响。

对于我们机构来说，我个人倾向于让公司往发达国家发展，因为它的付费能力等各方面确实很强，当然难度也高，所以我们还是以欧美、东南亚为核心区域。东南亚的重要性，不是说我们要在本地找企业或市场，而是说它是一个比较好的连接口，也是很多中国企业走向全球的跳板。

近两年，不管是被投企业还是我们自己，都面临比较大的压力。去年我比较焦虑，今年好多了。我经常推荐给企业创始人两本书，一本叫《火星救援》，一本叫《挽救计划》，这是两本充满爱和沟通的书，两个不同物种携手拯救了两个星系。看完后，不管你觉得日子多难都能过去。

最近，我特别喜欢看《奥古斯都》，书中第三章讲到，主角盖乌斯·屋大维还是少年时，有一年阳春三月，他跟朋友们在军营培训，中午的阳光下，他们在一起嬉闹，屋大维突然收到一封信，说“凯撒死了”。凯撒是屋大维的舅公，是他的天空。现在，天空塌陷了，屋大维没有哭天喊地，他一夜之间认清现实，从男孩成长为男人。

AI时代到来了。很多人没意识到，这一代的AI和上一代的AI根本不是一个物种，本质是“尼安德特人”和智人的区别。尼安德特人已经灭绝了，你并不能因为他们看起来长得挺像，就觉得有传承关系。所以，我现在一听到有人说“我搞AI六七年了”，就会觉得，你已经过时了。

一个做了两年AI和做了七八年AI的人创业，我宁可选做了两年的，因为他是这一代的AI媒体，他没有过去那些思想包袱，他们不是一个物种。而且，以前的AI是用来提高效率的，这一代AI是替代人彻底解决一些问题，是智能化大脑，这也是他们最大的区别。

我们现在会重点投海外华人创业者。过去很多行业的华人创业者虽有成功案例，但数量很少。现在来看，整个AI人才库里，差不多45%是华人，数量接近一半；华人AI创业公司比例大概是20%。现在东南亚也有很多华人创业者，数量非常大，足够支撑非常高的回报。

所以我觉得，这是历史上第一次，中国投资人投海外华人科技创业，能有这么高回报可能性的时候。而且他们也需要我们的支持。所以，我建议创业者，一定要充分利用好中国过去40余年积累的供应链、技术创新、商业模式和人才优势，勇敢地走向全球。