一边被骂“太贵”，一边年销259亿，波司登踩对了什么？

73岁的高德康和即将满58岁的梅冬，面临着接班人的问题。

来源丨华博观察

编辑丨何慧芳

“波司登了，太贵了！”不少消费者发出这样的感慨。从曾经亲民的国货代表，到如今价格不断攀升的中高端品牌，波司登的转变让不少人感到陌生。

自2017年起，波司登羽绒服的均价从1000元左右一路飙升，到2024年已涨至1800 - 3000元，甚至还推出了万元的登峰系列，这样的价格让许多中产消费者望而却步。网上关于波司登价格过高的抱怨随处可见，“每次想买都被价格劝退”成了不少人的心声。

然而，消费者的身体却很诚实。尽管吐槽不断，波司登在各大购物节的销量却依旧亮眼，稳居电商平台销量前列。不久前，波司登公布了2025财年的成绩单，营收首次突破250亿元，达到259.02亿元，同比增长11.58%；归母净利润为35.14亿元，同比增长14.31% ，两项指标均连续9年创新高。

这样出色的成绩背后，是波司登创始人高德康、梅冬夫妇独特的经营策略。高德康从服装代工、服装厂厂长起步，1976年创立波司登，是公司当之无愧的灵魂人物。梅冬则从缝纫工、车间主任做起，与高德康结婚后逐渐进入公司核心管理层。在公司的运营中，高德康主外，负责战略规划，行事果敢有魄力；梅冬主内，专注战略落地，做事细致入微。

在过去的一年里，他们的“主外主内”协同战略，推动波司登业绩再创新高。高德康始终坚持高端化战略，认为降价是品牌的“自杀行为”，明确将主品牌核心价格带锁定在1000 - 3000元区间，并向3000元以上市场拓展。在2024年双11期间，波司登主品牌客单价达1740元，较2017年提升了58% - 74%，1800元以上产品成为增长主力。

为了提升品牌形象，高德康这位“营销老司机”将广告学运用得淋漓尽致。在上海中心大厦举办云端大秀，用无人机点亮高楼展示轻薄羽绒服，直播吸引1200万观众，产品当日售罄；在冰雪大世界举办时装秀，通过极寒环境验证产品性能，短视频传播量破5亿次，有效推动了东北地区的销量增长。在产品上，深挖品类价值，拓宽品类边界，以极地极寒系列带动大户外系列发展。

主内的梅冬，凭借“运营铁腕”构建波司登的成本护城河与响应速度壁垒。她持续进行渠道精细化运营，优化供应链，主导拓展多元化品类。比如推出“叠变”三合一冲锋衣羽绒服，成功打入户外市场，吸引了大量30岁以下的年轻消费者。此外，还布局防晒服赛道，拓展非旺季增量。梅冬强调，多元化品类必须与主品牌基因相匹配，目的是为了让羽绒服卖得更好。

波司登如今的辉煌并非一帆风顺。曾几何时，波司登一度濒临破产。国际快时尚品牌如ZARA、加拿大鹅的冲击，加上内部管理粗放，门店数量虽大幅增加，但单店效益骤降。暖冬的影响和渠道挤压，导致2014年库存高达20亿元，净利润断崖式下跌，随后不得不关闭超8000家门店。

面对困境，高德康、梅冬夫妇展现出惊人的决断力，进行“断臂求生”式的战略调整，用三年时间砍掉12个非核心品牌，将资源全部集中到羽绒服主业。随着消费升级和气候适应需求的推动，中国羽绒服市场量价齐升，波司登抓住机遇，对产品进行升维，成功摆脱“土味”标签。

除了战略调整，人才也是波司登崛起的关键。高德康求贤若渴，对人才十分慷慨。程伟雄从美特斯邦威跳槽到波司登时，就感受到了高德康的诚意。一个设计总监买车，高德康直接打款100万元。多年来，即使一些人离开公司，波司登依然会给他们寄东西。而梅冬“护犊子”的性格，也让核心高管团队愿意长期坚守，如芮劲松、黄巧莲、何茂生等，他们在品牌、产品、供应链等关键岗位工作超过15年，为波司登的发展立下汗马功劳。

如今，波司登的受众定位已从“中老年保暖品牌”转变为“全年龄科技时尚品牌”，核心客群为25 - 45岁的中高端消费人群。但这些消费者对波司登的态度却十分复杂，可谓又爱又恨。一方面，波司登通过联名设计师、登陆国际时装周、签约明星代言等方式，提升了品牌的时尚感和知名度，产品的功能性也得到认可，如极寒系列在严寒地区表现出色；另一方面，不断上涨的价格让消费者望而却步，登峰系列的万元顶配版更是让许多人直呼“消费不起”。

除了价格，波司登的品控也存在争议。在黑猫投诉上，有上千条关于波司登羽绒服充绒不足、掉色等问题的投诉，高价与质量的不匹配引发消费者不满。但即便如此，许多消费者在权衡品牌溢价和使用价值后，还是选择了购买。

波司登之所以越卖越贵，一方面是为了打造高端化产品，在原材料、技术、设计等方面投入了大量成本，原材料价格上涨也促使成本增加；另一方面，广告宣传费用高昂，且直营门店与加盟店的利润差异、淡旺季之分等因素，都导致了价格的上涨。

然而，波司登的高端化之路并非坦途。众多竞争对手纷纷入局，国际品牌加拿大鹅依旧占据高端市场的领先地位，国内的高梵、天空人等品牌也在高端羽绒服领域发力，专业户外品牌君羽、黑冰以及运动品牌李宁、安踏推出的高端线羽绒服，都对波司登形成了夹击之势，稀释了其品牌溢价能力。在大众市场，波司登的子品牌雪中飞虽然增速较快，但规模仍不敌鸭鸭等平价品牌。

面对竞争，波司登需要重新审视资源分配。波司登旗下的冰洁、康博等子品牌，由于资源过度向主品牌倾斜，一直处于边缘化状态。2025财年，波司登主品牌营销费用投入约80亿元，占集团总收入的31%，而子品牌依赖内部输血，缺乏独立营销预算。波司登不重视子品牌发展，可能是受历史上多元化失败的影响，也可能是为了避免分散主品牌高端化的注意力，还有内部权力掌控的因素。

夫妻档的经营模式也存在隐忧。在羽绒服高端化定价上，梅冬侧重用户价值，高德康更强调“品牌自信是最高领导力”，二者理念存在差异。此外，73岁的高德康和即将满58岁的梅冬，面临着接班人的问题。儿子高晓东主导的业务表现未达预期，长期远离集团主营业务，分管的多元化业务仅占集团营收的0.9% 。

波司登未来的路充满挑战，如何平衡价格与品质，满足消费者“为真实价值买单”的诉求；如何在竞争激烈的市场中突出重围，拓展子品牌的发展空间；如何解决接班人问题，确保公司持续稳定发展，都是摆在高德康、梅冬夫妇面前的难题 。但不可否认的是，波司登在他们的带领下，已经取得了巨大的成就，未来也值得期待。