山姆超市“背刺”中产的瓜，很多人都没吃对地方

来源丨智谷商业评论

撰文丨围观群众

山姆“背刺”中产的瓜，很多人都没吃对地方。

近两个月，山姆进行了相当密集的商品调整，自家爆品太阳饼、米布丁、低糖蛋黄酥（店员解释为售罄）被下架，上新的却是好丽友派、泸溪河、徐福记、溜溜梅、卫龙等消费者随处可见的“老面孔”。

从结果来看，颇有点“反向调整”的意思，会员们的不满把山姆送上了热搜，更有网友辣评：

“建议山姆会员店改名山姆便利店。”

7月16日，山姆又将刚上新没多久的好丽友派等产品“光速撤回”，颇像一出准备不充分的闹剧。

但在滑稽、抽象、讽刺的情节背后，真正值得关注的，恰恰是被大多数人忽略的反常细节：

坐拥庞大规模会员的山姆，理应在供应链上具备更强话语权，为何不惜损伤自身形象，为这些零食企业做嫁衣？

在山姆内部，会员续费率和回购率这两项指标的优先级高于会员增长率，而这两项指标往往依靠经典爆品拉动。因此这次不寻常的货品更换，究竟是压力下的技术变形，还是内部体系的重构？

山姆或许在寻求新的、年轻一代中的会员增量，但在这个过程中要如何维持自己的品牌调性，满足近900万存量会员的购物偏好和需求？

这些问题的答案，隐藏着山姆中国生意的三重困境。

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第一重困境，是当开市客、盒马等强势进逼，山姆不再是中产的唯一选择，它正试图从供应端强化自己的护城河。

山姆有很多护城河，只不过或多或少都遭到了侵蚀。

大批量采购带来的性价比优势，开市客同样具备，甚至比山姆更便捷——进入快速扩张期的开市客，在新一线城市的选址紧盯山姆的空白区域，一位长沙的消费者就表示：“开市客的牛肉便宜又新鲜，为什么还要开车1小时去山姆？”

仓储零售带来的便利优势，盒马正在迎头追赶。依托阿里生态，其会员店3公里内可实现“15分钟送活虾上门”，而山姆的极速达仍需1小时。2024年，盒马X会员店30岁以下用户占比达35%，山姆则萎缩至15%，代际更迭的胜负手已现。

至于独此一家的产品品质，本身就是个“伪命题”——我国的食品标准并没有比欧美差多少，至少没有差到必须用会员店的方式隔离消费的地步，山姆中国的供应商也基本来自国内。

更何况，山姆曾因牛肉变质、草莓发霉、面包中吃出纸团等，被成都、南京和北京等地的市监局立案调查过，并非白璧无瑕。

以上三者之外，山姆真正的长板，是庞大的会员规模带来的渠道优势，依托这一优势，它能在与供应链的谈判中获得话语权，让他们依据“山姆标准”来调整成分配方，为消费者提供差异化的，甚至是独一无二的货品。

比如市面上5L装金龙鱼稻米油谷维素含量为10000ppm，山姆同规格的含量为12000ppm；山姆会员店还曾引入两款21年的苏格兰威士忌，这两款酒的酒精度本土化从40度调整到更容易被中国消费者接受的46度，口感更强劲——上市后一度呈现出卖断货的迹象。

这才是会员愿意走进山姆的理由，而本次被集中讨论的“减糖80%”、“增加20%可可成分”、“浓郁升级”的低糖好丽友派，更高膳食纤维的卫龙魔芋等产品，本质上是对爆品打造手法的一次更进一步的复制。

因为相较以往，本次与山姆合作的品牌，最大的共同点之一，是他们或多或少面临经营困境：

中国是好丽友第一大市场，2016年一场“双标门”，让好丽友陷入低谷，此后虽经历了漫长的复苏，但始终未能回到巅峰时期；

老产品利润太低，经销商不愿意做；新品缺乏创新，无法有效占据消费者心智，盼盼食品焦头烂额；

中式网红餐饮的风散去之后，标价争议、关店数量增加等问题，都在困扰泸溪河；

“卖身”雀巢后的徐福记，仍被渠道短板困扰，未能获得年轻人青睐；

因此，山姆的如意算盘，也许是借助自己的渠道优势和品牌在会员心中的影响力，帮助这些供应商“起死回生”，进而打造出一个有别于其他商超的品牌印象——不仅仅是一个有效的分销渠道，更是一个能为供应商们提供产品、品牌、市场认可等层面提升的综合服务商。

借此，山姆能进一步与供应商深度绑定，进而在新品研发、定制上拥有更多话语权，推出更多独具特色的产品。毕竟在新消费时代，掌握独特性和差异性，才能让会员持续产生“发现感”和“新鲜感”。

这种打法对国人来说并不陌生。如果你将上述食品公司换成赛力斯、北汽和上汽，山姆换成华为，你就知道山姆背后的“野心”，不仅是成为一个商超，而是包含分销、市场调研、产品设计等在内，零售层面的“鸿蒙智行”。

甚至当年上汽围绕“灵魂论”的争议都十分相似——本次上新的商品里，卫龙没有展示自己的logo，盼盼改成了看上去更洋气的panpan。

但山姆终究不是华为，再进一步的探索并不成功，究其原因，是山姆高估了自己的客户粘性。

2

在谈客户粘性的时候，品牌方很容易陷入一个误区，那就是客户到底是对品牌忠诚，还是对品牌下面的某几个产品忠诚？

最典型的例子就是肯德基，当年它信心满满地下架嫩牛五方，是希望通过这种方式，提高自家其他不那么热门的产品销量。

结果事与愿违，有相当数量的消费者选择不光顾肯德基了。

这就是客户粘性不高的表现，要知道在生产力高度发展的今天，市场从来不缺选择。

为什么市场要选择山姆？

为什么山姆能在O2O、仓储店、前置仓、即时零售、社区团购、社区电商、直播带货、跨境电商等各种玩法花式大逃杀的中国市场保持狂奔？

为什么山姆能在入华的30年里开出54家门店，在2024年贡献高达1005亿元的销售额，占比沃尔玛中国区近70%的业绩？

因为在那些热气腾腾的烤鸡、吃多了容易发腻的瑞士卷，包装精美的蛋黄酥之外，山姆为他的客户提供了另一种独一无二的货品：

圈层认可。

一言以蔽之，超市一定要能卖东西，会员制超市，一定要能通过卖东西让别人知道你是会员。

中产想要健康的生活方式，山姆就提供干净简单、仅此一家的配料表；想要更好的生活体验，山姆就提供从挪威捕捞到封装上市只需3天，仅此一家的三文鱼。中产需要什么，山姆就提供什么，它既是这个圈层的最大公约数，也是一个比“中产三件套”更实惠的身份标识。

只做中产的生意，这种商业模式本身毫无问题。但打包圈层认同一起卖，给特定人群提供差异化的前提，就是山姆必须一以贯之，坚定站在目标人群身侧，不能让他们产生哪怕一点点的“背叛感”。

因为归根结底，山姆提供的圈层认同来自它售卖的那些标志性商品，而并非那张会员卡——你不太可能在公开场合打开你的山姆app，展示那张会员卡，但你的确可以在大庭广众之下享用一块山姆标志性的太阳饼。

不着痕迹地获得圈层认同，这也是中产的刚需。

但这给山姆的选品带来了麻烦。中产需要的小众商品，对山姆来说往往只有两种渠道。一是海外供应商，二是与具备研发能力的中国/海外供应商合作，从无到有共同开发。

前者意味着更高的成本和由此带来的更高价格，中产并非对价格完全不敏感；后者意味着较高的成本和风险，一旦开发不成，对山姆而言就是得不偿失的资源浪费。

如何将客户粘性从单一商品转移至自身，如何确保在商品更迭轮换中保持这种粘性，不让自己陷入肯德基的困境里，是山姆面临的第二重困境。

3

第三重困境，是山姆能获得的会员增量空间越来越少。

很多自媒体将山姆本次的商品增减当成一次简单的货品轮动，这是对其背后危机的严重低估。

在山姆内部，与货品相关的考核指标有严格的重要性分级。山姆首席采购官张青曾在采访中表示：一旦市面上出现同质化商品，山姆会主动将这个产品下架，目的是持续输出差异化的商品，增强会员粘性，让他们不断回购和续费。

这样安排的原因在于，回购率和续费率这两项指标，在山姆内部的重要性远高于会员增速。

品类上新，给市场新的刺激，往往被视为更倾向于吸纳新会员“尝鲜”的手段，若上新以裁撤之前的爆款为代价，则很难不让人推断，会员增速在山姆体系内的重要性是否被提高了？考核体系是否被重构了？

站在数据的角度，这并不意外，山姆高速增长的光环背后，是多道隐秘的裂缝：

2024年，山姆全年退货率同比上升3个百分点至8.5%，会员满意度下降至79%，创下五年来的新低；

CBN Datat显示，山姆30岁以下会员占比从2020年的28%暴跌至2024年的15%，“中产家庭”的叙事对Z世代吸引力锐减；

山姆在一线城市的市场份额同比下滑2.3%，而开市客与盒马分别逆势增长4.1%和3.8%。在新一线城市，山姆的付费会员遭到了开市客的截流，后者本身的续费率高达91%。

而这些上新产品的另一共同点，是它们都曾以网红零食的身份红极一时，受到年轻人青睐。山姆似乎是希望用这些产品，在年轻的（潜在）会员中砸出一个水花。

年轻人的确曾青睐在山姆打卡，但当新鲜劲过去后，精打细算的新中式生活，或许是更受欢迎的生活方式，正如路透社所说，节俭才是中国年轻人崇尚的“新酷”。

囤货不再成为潮流，年轻人逛山姆颇具标志性，他们的购物车里往往只有极少几款爆品，与家庭采购堆成小山的购物车形成鲜明对比。

性价比更高的即时零售相对更受欢迎——下班时线上下单，30分钟后外卖小哥抢先到家，小份果蔬更适合独居年轻人，每次几十元的消费，也无冰箱囤货压力。

更受欢迎的，是比千篇一律的工业化标准品更能带来惊喜的本土化定制品。上海青浦霜打菜，每周销售量数百吨；武汉红菜薹，每天销售近万份；破冰出河的密云水库鱼，当天就被送到北京人的餐桌。

这是一个生产力极其发达的市场，人们不缺选择，山姆要想成为必选，得给出更多诚意。

而上新这些零食的尝试，非但不会将年轻人拉向自己，反倒会把自己逼向更尴尬的境地。

当消费者走进一个会员超市，却发现售卖的商品与零门槛的超市出自同一品牌，只是在成分、包装和产地上略有区分的时候，“韭菜感”会十分明显。诚然，这类商品可能挂着“特供”、“原产地智利”的牌子，但在高出不少的价格面前，这些修饰词也许并无多少说服力。

这是山姆对自身定位的错判，退一步讲，即便消费者真想买随处可见的国产零食，完全可以去山姆的“兄弟”沃尔玛，那里同样是源头直供，且往往更便宜，更具性价比。

因而问题的根源，就变成了在集团内本应“向上突破”的山姆，为何走起了沃尔玛的路子？

或许是山姆在探索会员增量的空间，这个过程看上去平静，实则凶险万分。山姆在近900万存量会员心目中的良好形象并非形成于朝夕之间，但一次操之过急的货品试探，一次看上去无伤大雅的决策失误，就可能让其顷刻间灰飞烟灭。

入华30年，山姆迎来了也许是最关键的一次考验。