麓湖 “神盘” 背后：一位非典型地产商的偏执、折腾、自虐

罗立平：这是一个典型的龟兔赛跑故事，但乌龟想赢两次。

文丨董慧

编辑丨钱杨

地产商们不好过是无需太多解释的事实：过去一年，最大的 100 个地产公司拿地面积少了三成；85% 的土地由国企买下，4 年前这个比例还是 61%。曾经一年能各卖 5000 亿房子的恒大、碧桂园和融创，如今都陷入流动性危机，大量债务到期无法偿还。

成都开发商万华是例外——刚花了 21.6 亿元在武汉拿了块新地；开发的麓湖生态城新一期 90 套总价千万的房子，在一天内售罄。

过去两年，麓湖多次开盘售罄，每年销售额均过百亿，2023 年以 170 亿总销售额在全国单盘销售榜上排名第三。二手房价格的下跌幅度也在成都市场属于低位，湖区房价还有轻微上涨。

每年由麓湖发起、讨论社群营造的 CCC 社群大会，最后几乎成了中国地产商们的 “年会”，想从 “神盘” 窥到怎么做房子、卖房子。

麓湖被称为 “四大神盘” 之一，距离传统市中心 20 公里，总规划面积 8300 亩，最开始的目标不是一个社区，而是一座能够容纳 15 万人在其中生活、消费、工作的新城。

之所以是神盘，除了本身的浅丘地形、重新引入湖水形成独特生态，还因为开发起点就和其他的开发商逻辑不一样，也因为其在快的年代敢于慢——用十几年开发一个大盘。

对比同行，麓湖和其背后的万华，似乎有不同的时间观——今年是罗立平在万华的第 25 年，麓湖开发了 15 年，距离住宅区域完全开发还有至少 10 年。在行业普遍高杠杆、高周转做法的前二十年，万华并不是其中的大玩家。但当行业大潮平息下来，万华慢慢游出水面。在今天，其负债率低于 10%。

“我确实是画了个非常大的饼。这个饼让大家感到激动，但啃起来痛苦，所有资源都投在了里面，我们已经没有余力再去干别的了。” 万华总裁罗立平开玩笑说。

对话中，他多次感叹 “很难”：坚持长期主义很难，选择很难、坚持很难、诱惑很多，至于行业巨变，“我相信这一天会到来，但真正到来的时候，比我想的更早、更狠、更猛。”

今年 6 月，他在成都接受《晚点 LatePost》的对话，谈及行业过去二十年令人眩晕的速度，对照自身感叹：“我们真是只乌龟。”

“这是一个典型的龟兔赛跑故事。结果是乌龟赢了，不是因为乌龟比兔子跑得快，而是乌龟更长期主义，兔子要么睡觉，要么乱跑去了。甚至我也开玩笑，不是因为我们做得更好，是他们做得太烂。”

麓湖俯瞰图。

罗立平出生于 1960 年代，四川人，他身量不高，谈起产品时充满热情，对设计规划一座新城的抱负，让他成为超越一般职业经理人的存在。万华的一位人士转述，罗立平曾说自己有两个女儿，“麓湖是其中一个”。

相比总裁，他更青睐 “麓湖总设计师” 的称呼，这反映出他的志向、趣味，“不是有钱就要挣，而是要做好东西，有社会价值、行业价值。”

他精力充沛，似乎不需要太多睡眠，被员工评价 “抓大也抓小”。他甚至会关注一家商铺的吊顶空间到底要怎么做，有时候走在园区里，忍无可忍要求拔掉一根无用丑陋的柱子。

虽然是一位职业经理人，但罗立平有创始人般的威望和心态，带领和管理着这家公司长达 25 年之久。

罗立平并不是学建筑或是城市规划出身。因为有色弱的缺陷，15 岁考上清华时他没法读建筑学，最后学了工程。毕业后做过公务员，也做过投资，1988 年海南建省，他 “赶海” 淘金，见到了中国房地产的第一轮泡沫兴起与破灭。2000 年，他进入万华担任总裁。

麓山国际社区是万华从 2001 年起开发的第一个项目，也是第一个把北美高尔夫社区引入中国的楼盘。它让万华一下成为了成都当地有影响力的房企。有了麓山的成功，罗立平才能说服公司，以同样的高品质方式去做开发麓湖这个更大、更长周期，也更有风险的项目。

为了开发好麓湖大盘，罗立平采用了一种名为 PUD（Planned Unit Development）的开发模式，简单来说是 “大盘小做”：先做结构化规划，然后把大盘切割成一个个互不干扰的小单元，每个单元再用特定的 “产品” 吸引不同客户——把房子当作产品来做。

“我一直在公开场合说我们这么做（指使用 PUD 开发模式），同行们好像没什么感觉，也没人敢这么干。” 罗立平说。

那时候，不少开发商为了极致压缩拿地-开发-销售-回款的时间，在各个项目中使用标准化的外立面、户型图，“留下千城一面的垃圾建筑之城”。罗立平说，“在这样一个社会变迁巨大的时代，拥有人口红利和城市发展的巨大机遇，难道不能有一个更好的样板吗？我们是不是有机会做一个与众不同的样本，避免重复以往的错误？”

麓湖规划时期，罗立平和团队前往美国和设计师讨论方案，左二为罗立平。

从 2018 年开始，也是麓湖第一批业主入住之后，罗立平将自己的精力投入到了麓湖的社区共治上，解决新问题，“不能卖完房子就不管了。”

麓湖的私人区域嵌在湖水、公园里面，公、私区相对模糊，想来公区游玩的市民和居住在此的业主很容易产生冲突。业主们也担心，开发商退出后，巨大的公共区域该由谁来管理。于是，罗立平的重心从住宅开发转移到社区共治探索上，做社群，建社区基金会，试图探索建立起一套制度，为未来万华退出做准备。

刚开始的一段时间，这位总裁变成了一个成天端着手机回复业主投诉的客服，苦恼不已。他向社会学家求教，读《独自打保龄》《使民主运转起来》这样的书，组织层层选举，实现公共事务的讨论、决策，一步步将社区共治的框架给搭建起来。7 年后，这套制度已经能够自行运转。

疫情期间，罗立平想过自己或许可以退休，麓湖住宅开发系统已经成熟，“有我没我区别不大”。但很快他又改变了主意，继续 “折腾”。在同行们纷纷收缩业务、线下消费遇冷的时候，他想为麓湖开发第二曲线——商业板块的开发和运营，让土地能获得第二次价值提升，“开发赢一次，商业再赢一次”，“我觉得别人搞不定，只有自己才能搞定，确实没法离开。”

麓湖做商业不再是配套逻辑，而是要商业健康运转，最终目标是城市级商圈。曾经为了解决配套缺失问题，麓湖补贴过一些生活基础设施，以失败告终。2022 年，罗立平决定从麓湖一批废弃的样板间集合岛 CPI 开始，做零售实验，并为其定下几个目标：场景感，每个门店做定制改造，不亏钱就好。

CPI 是一个浅丘地形的小岛，重做了景观、建筑等，70% 是零售品牌，包括买手店、家居店、运动集合品牌等等。定好方向后，罗立平就没再上过 CPI 的岛，直到去年开业去 “开盲盒”，发现超过期待。

后续的项目火爆，引来大量人流，更重要的是零售表现—— 服装品牌 jajainthemoment 月均坪效达到 9000 元；买手品牌 SND 的 CPI 门店业绩在其全国分店内排名前三；餐饮月均坪效近 4000 元；快闪区域最高坪效达到 14000 元。

非标商业项目 CPI 让罗立平和团队有了更多信心来开发后续的商业项目，规划内的水镇商业项目包含：大型商业综合体、精品酒店、超市等。

住宅开发与商业地产开发是两种逻辑，万华也是新手。罗立平希望不断试验可承受风险范围内的项目来练团队、沉淀经验，“以战养战”。

罗立平挂在嘴边的词是 “迭代”，认为万华是一家创新公司。他希望用更扁平的方式管理，随时插手和抽身。

特别是那些未来要持续给麓湖提供内容的组织（比如美术馆、音乐戏剧发展部），他想让它们不仅内部赛马，也要要直接面对市场竞争，而不是靠万华 “富养”。CPI 项目的负责人 Joan 说，“老板很少夸人，他夸的方式就是给你们更多投资。”

他希望麓湖最终能拥有 “六边形能力”：不只是开发好居住产品、建好更宜居的生态，还要完善社区生活系统，形成良序的社区文化，可以给城市提供文化艺术在内的生活内容，以及做好商业与产业项目。

因为偏执、折腾、自虐，罗立平有个外号 “罗三最”。他自己的解读是：偏执意味着战略笃定，折腾是因为要创新，自虐本质是躬身入局。

以下是《晚点 LatePost》和罗立平的对话：

“我们真是只乌龟”，但乌龟赢了

晚点：麓湖被称作中国房地产四大神盘之一，另外三个，一个是阿那亚，其余两个常常更换。你的一些同事说不太喜欢 “神” 字，因为在四川话里神不是什么好词，有神经兮兮的意思。

罗立平：神不是挺好的吗（笑）。

晚点:麓湖和阿那亚常被外界放在一块比较，你怎么看？你更倾向于把麓湖放在什么范围内，和谁比？

罗立平：阿那亚像文艺生，我们更像理工男，这两家公司都很有独特性，马寅（阿那亚创始人）也是我特别尊重、业界很牛的领袖。我们在生活方式构建等方面的基础理念很接近，也派人去阿那亚学习过社群运营，但我不认为它就是麓湖的样板。

我们的底层逻辑、项目形态完全不同，阿那亚是构建目的地型的文旅项目，而麓湖做的是一座新城。另外阿那亚是轻资产运营，我们是重投资重运营。

我们更多对标是具有国际领先性的城市发展样本，美国的尔湾、里斯顿，英国的莱切沃斯是我们要学习的样本。

晚点：外界评价麓湖是富人区，这是对你们最大的误解吗？

罗立平：肯定是。我们一直说自己做的是面向未来富裕时代的社区，而不是富人专属社区。麓湖的客户定位是中高端改善的菁英客群，产品不是一般意义上的豪宅大盘，也有小户型。

如果将房子简单物化，只会看到价格，但居住还代表你的生活方式，会影响人的心态、社会关系，是否愿意为这些付代价，才是问题根本。人还要解决刚需问题时，他不会愿意为此付代价；但对于改善型住宅，人们是愿意为好东西买单的。

晚点：买得起、但不喜欢麓湖房子，通常是什么原因？

罗立平：他们觉得我们不够土豪，会觉得奢华的装修、英式管家服务更符合要求。我们真正吸引的是菁英，比如高知、海归、有艺术鉴赏力的客户。业主里年轻人的比例超出我们想象，这其中是美学和品位的筛选。

麓湖每个单元房子外立面和内部户型不相同，“黑珍珠”“黑鉐岛” 等黑系列别墅配有私人码头。

晚点：过去二十年，地产行业的常规操作是高周转、高杠杆，为什么万华会走一条不同的路？

罗立平：这是一个典型的龟兔赛跑故事，我们真的是只乌龟。结果是乌龟赢了，不是因为乌龟比兔子跑得快，而是乌龟更长期主义，兔子要么睡觉，要么乱跑去了。甚至我也开玩笑，不是因为我们做得更好，是他们做得太烂。

高周转、加杠杆是条不归路，就和吸毒一样。加大杠杆能让你在资金高流速时赢特别多，更牛的是不仅加杠杆、还能做波段操作的——高位卖掉，在低位捞回来，不加杠杆的人一定输得很惨。但（就像）价值投资和技术投资是完全不一样的思维方式，对长期主义者来说，另外一条路是不可持续的。

市场流速度（指销售速度，用于衡量房地产项目的销售效率或市场消化能力） 也会呈现很奇怪的走势：前面走得很慢，到最后就像冲一样。每个人都不愿意放弃最后一截，因为那是最赚钱、也是趋势最明确的时候，所有人都在想怎么会赔？只要随时做好准备，溜得最快。

最后真出问题时，是雪崩。没人跑得掉，杠杆也退不出来。

晚点：现在都知道杠杆是不归路。但怎么能提前预知风险？实际上你们从最开始就做了不一样的选择。

罗立平：我们这一行有显性杠杆，比如银行贷款，但这不算太厉害，银行贷款要看你的资产和负债率，会有很多限制。最大的隐形杠杆是预售制，房子卖了还没交付，钱已经到手上。其实钱还不是你的，但交付产品的几年里，还可以连续投资三四轮，这是最吓人的。

让上游供货商垫款也是杠杆，还有做虚假资产、表外资产去骗银行的钱，这就是 “邪恶” 的杠杆。杠杆加到最后，只要赚钱就收不了了手，一旦发现问题想要退出，争先恐后，就造成踩踏。本来很多公司不会有问题，那些很好的地产公司，一样没幸免。

风险就在于你预测不了，杠杆加起来是没有止境的。

晚点：但当时只要这么做大概率就赚钱，这还不够有吸引力吗？不这么做要承受什么样的压力？

罗立平：我们内部也就企业如何拓展有过很多争论。有段时间我们的压力很大，上了新项目却跑在了顶上。只是相比我们成功之后可以拿到的项目数量，我们已经非常非常克制。

晚点：你对加杠杆风险的厌恶来自哪里？你做过投资的经历对此有影响吗？

罗立平：1988 年海南刚建省时，我去海南做投资，1996 年才离开，见证了海南房地产泡沫从兴起到破裂的整个过程。海南是中国房地产最早一批从业者的 “大学”，也是第一个泡沫。我看到很多成功的 “空手套” 案例，也看到这些钱是怎么输的。

亲身经历过这种泡沫，你会认识到其中风险有多大，会从骨子里抗拒。

加上做过投资，我确实觉得要回到价值投资，不是投机，不是有钱就要挣，而是要做好东西，有社会价值、行业价值，你会相信你最后才是对的。

坚持长期主义真的很难，选择很难，坚持很难，诱惑也很多。我一直相信这一天会来，但真正到来时，比我想的更早、更狠，更猛。

晚点：早期很多开发商都靠着高周转的方式迅速扩张，你们怎么会花这么长周期去开发麓湖这样的项目？

罗立平：我们还是在好的时机进入市场，抓住了一些价值投资的历史性机遇。如果没有麓山的成功，不会有后来的事。

2000 年，我们抓住了汽车进入家庭带来的高端住宅城郊化的机会，做了麓山。麓山把北美高尔夫社区第一个引进来，那是中国没做过的。

麓山证明了慢即是快，我们虽然在那个浪潮里面动作慢，但也从一个默默无闻的公司迅速成长为当地有影响力的公司。尽管和头部公司比如蓝光比，还是显得慢，我们已经肯定赢了大多数人。我们就是做价值投资，选定时间，选定赛道，还是能赢。

麓湖抓住了城郊化第二个阶段的机会，像硅谷一样的卫星城发展。我确实是画了个非常大的饼。这个饼让大家感到激动，但啃起来痛苦，所有资源都投在了里面，我们已经没有余力再去干别的了。

这也是另外一种意义的杠杆，每个项目我们的实力都有点不够。要是没有这个饼，我们早和一般开发商一样，拿钱去买别的了。

晚点：你曾说做麓湖的第一天就想做一个文明共生、具有多元性的新城，这个想法是怎么来的？

罗立平：我在海外看的东西比较多，会和优秀的规划师聊，美国的尔湾、里斯顿等城市项目是怎么发展起来的，也会看失败的案例怎么产生。这时你会思考，中国在这样一个社会变迁巨大的时代，拥有人口红利和城市发展的巨大机遇，难道不能有一个更好的样板吗？我们是否有机会做一个与众不同的样本，避免重复以往的错误？

2006 年，罗立平和团队拜访麓湖样本里斯顿新城的创始人罗伯特·西蒙，西蒙手中的图纸为麓湖最早期规划图。

晚点：从不做高周转来看，你厌恶风险；但从麓湖的规划上看，你似乎又爱冒险。

罗立平：在战略层面，我确实有冒险家的气质，因为优秀的大型项目面向的是美好的未来。在落地执行环节，我是个非常谨慎的人。

大盘的架构设计决定整个系统开发的成功，我扮演的就是总设计师的角色。我们采用了 PUD （Planned Unit Development，规划单元开发）模式。它并不是我们发明的，国外就有，但做法和我们不一样。

国外有 landowner（土地拥有者）、developer（开发商）、builder（建筑商）三种角色。landowner 不需要开发每个项目，做完结构性规划，把土地切割成一个个单元，交给 developer 去开发。这样就把土地给切小了，也意味着可以敏捷开发、迭代。

这种逻辑在中国不能直接照搬，因为我们没有 landowner 的角色，不能把土地卖给别人，必须既做 landowner，也做 developer。

但我们借用了结构性开发的逻辑，大盘小做——把大盘切分成相对独立的小区域，每个区域用特定的产品吸引特定的客户群体，产品不断迭代。这样既能容纳不同的客群，又能相互不干扰。

我一直在公开场所说我们这样做，但我觉得没人敢那么干，他们也没什么感觉。这还是个挺独特的策略，很多时候让我们应对市场挑战时有了化险为夷的机会。

晚点：从路线到开发模式，再到产品，麓湖做了很多不一样的事。你认为创新的代价是什么？你自己付出过什么样的代价？

罗立平：那就多了，成为少数派。创新还会带来问题。早期麓湖一些产品的交付出现了问题，内部有声音说，问题的源头是我坚持创新，本来没有麻烦，我自找的。

创新也意味着前期设计、研发成本非常高，早期我们很长一段时间处于亏损状况。

晚点：麓湖项目花了多长时间收回成本？

罗立平：一直亏损到 2015、2016 年，局面才彻底好转。如果按 2005 年底做规划开始计算，真的有 10 年，但真正开始投资建设是 2010 年，所以时间也没那么长。

2013 年，公司难免出现一些争议，我说如果不愿意做，随时可以把它卖掉，我们肯定可以拿回上百亿的盈利，但你们愿意卖吗？(现在) 我们的负债率低于 10%。

晚点：2012 年麓湖面临两场危机，一是一些原因导致企业资金链紧绷，二是天府大道规划调整，不得不把已经建成的艺展中心炸掉——你曾说过这是你最大的遗憾之一，因为艺展中心是麓湖最重要的门户建筑，代表万华面向城市的姿态，由建筑大师安托·普雷多克设计，是 “拼死也要保存” 的地标。

当时麓湖面临什么样的状况？你在内部是什么样的处境？

罗立平：那时候我们压力山大，企业资金、项目规划都有不确定性。最大的风险在于社会信用可能丧失，如果人家觉得你要垮掉，银行不支持你，客户不买你的产品，那肯定就死了。我们已经在这个边缘，退房率很高，现金流一度只能维持一两个月。

我们讨论过降价，后来我觉得不能这样做，降价反而让别人觉得你有问题。第一个高层项目出来时，我们推出全款认购可以拿到更高折扣的策略，超过 80% 的客户都选择一次性付款，一下就缓解了压力。

复杂的设计导致产品交付有问题，有项目前后花了两个亿做整改，别说把利润赔掉，连成本都赔进去。但我的态度很简单：是我们的问题，打死也要改。

招人也困难，原有团队的很多核心人员也离开了，有段时间我不得不兼任事业部总经理。没办法，只能自己承担这些事情。

罗立平和建筑师安托·普雷多克讨论艺展中心的设计。因天府大道规划调整，已经建成的艺展中心最后被炸掉一半。

晚点：经过这些，你是不是更加信仰产品了？它是一切的基础。

罗立平：如果图省事、安全，肯定不该做创新的产品，但这样做了以后，它也成了我们的生命线。

晚点：麓湖在成都能开盘售罄，但异地项目没有麓湖这样的表现，原因是什么？也有很多人质疑，麓湖这样的 “神盘” 不能复制。

罗立平：我们很难完全重复麓湖的成功，但一定程度上，（其他项目）可以看到麓湖的影子。

做麓湖时有大规模新城发展的红利、人口红利和土地红利。现在很多城市都在收缩，很少有区域会像麓湖这样是在城市扩张过程产生，更多是原来发展过程中留下的空白区域，需要重新开发。

比如重庆的麓悦江城选址在重庆北边，是因为我们当时看好城市往北发展，但现在重庆城市发展方向变了，在往西发展。我还是觉得重庆那块地挺有潜力，只是需要时间。

早期我们拿地便宜，现在通过土地红利反哺很难，我们规划一片区域时也要慢慢拿。

所以在新城市，我们还有一个战略考虑，在任何一个新地方发展，能否夺得当地的第一美誉度，而不是第一规模？如果你能做到，是否会诞生一个不一样的品牌呢？大多数好的地产公司都没做到，我觉得这里面有历史机会。所以我们要在吃力的情况下继续坚持，就和乌龟一样，不一定要跑过，要熬过去。

万华重庆项目麓悦江城。

探索社区共治，不能卖完房子就不管了

晚点：一个开发商主动推进社区共治，并能够维持七年，不多见，你为什么愿意这样做？

罗立平：我们也是从问题出发，不得不做。

麓湖的规划，私区、公区实际上是渗透性关系，一个小的组团镶嵌在一个大的公区范围之内。公私的边界并不清晰，私区中间有公区，公区中间有私区，“公园城市” 的管理难度和 “关起门来管理” 的难度完全不一样。

最早红石公园推出时，很多市民来玩，业主觉得很受干扰。实行预约制后，市民又打市长热线投诉，我们陷入两难。但这才是开始啊，后续还有更多公园建设，在地居民和外来人群之间对立的情绪是个很大挑战。

另一个问题是 “公地悲剧”。根据物权法，业主缴纳的费用只覆盖私区，不需要给公区交钱。麓湖的公区现在由我们管理，花的力气很大，如果有一天我们退出，理论上政府会接管，但资源未必够，如果在地居民也不愿意去管，最后矛盾可想而知。

我们肯定是一个负责任的开发商，我们觉得不能卖完房子就不管了。要解决这件事，那就得进行在地化动员，让大家参与进来，变成一个共议协商、共同治理模式。

晚点：共治的理想目标是什么？

罗立平：一个良序的熟人社会。大家因为兴趣爱好平等地连接在一起，有矛盾时能够有更好的方式做下来商讨解决，而不是用粗暴、斗争、少数人用大嗓门裹挟沉默大多数的方式。

晚点：麓湖的共治机制是怎么探索出来的？

罗立平：我当时去伦敦北郊的小镇莱切沃斯考察，这是田园城市之父霍华德建立的试验城市，现在由社区基金会运营核心资产，我们认为这套模式很有意思，决定要构建类似的治理体系。

但社区基金会有个巨大挑战，过去有太多这种故事——物业的一点点资产，都成为很多 “野心家” 争夺的目标。唯一的解决方式，是让基金会决策者有更广泛的代表性，使它能够做出正确决策。只有建立好一个好的机构，以后资产才敢放手给它来管理。

晚点：你们怎样选出合适的基金会决策者？

罗立平：麓湖基金会的 25 个成员来自 5 个渠道：居民（麓湖共益会）、社群（社群联合会）、商家（商业与机构联合会）、专家，我们（万华）只留了两个名额。未来退出管理，这两个名额就留给大额捐赠人。大理事会上再选出一个常务理事会，真正掌管资源，每年更换三分之一成员，保持稳定性和持续性，又有新鲜血液补充。

这种层层选举代议制意味着，你得从小小的熟人圈子选拔开始，大家相互了解后再选举到上一层，每层都会过滤掉不合适的人。这么年的结果显示，三到四层选举之后，很优秀的居民代表就进入了基金会里。

制度设计就是要控制人性恶，恰巧我们不要去相信乌托邦和理想主义，我们要相信人类很多时候是要干蠢事笨事。

麓湖社区基金会的架构。

晚点：你也做过很长一段时间的微信客服接投诉。为什么 CEO 要自己当客服？

罗立平：做社区共治时，我们拉过很多业主微信群。当时有一堆投诉，团队不敢回应，因为面对的都是业主，有些话很挑衅，只赔礼道歉没用。没办法，我只能晚上回来自己回应，压力非常大，不停有麻烦出来，折腾了一年多。

温和的大多数早期也不敢在群里说话，因为群里很多发言很极端。有次在一个微信群里，黑我们的人说 “一切都是开发商的阴谋”，有人支持我们就会被骂 “走狗”，最后中间人不敢吭声，群主也被骂走了。

晚点：决定性变化是在什么时候发生的？

罗立平：是每个人真正参与到公共事务的决策和推动以后。麓湖每年有很多选举活动，选举人都要说明自己做了什么，要做什么，大家投票，差额选举。建立共益会后，会内讨论问题需要依据罗伯特议事规则，每个人都有平等的发言权利，时间受控，必须举手，只能和主持人说，禁止攻击性言论。

我们出现过一次议事员弹劾事件。一位社区议事员因为摔话筒激起众怒，大家使用了规则中的 “弹劾” 条款，把他罢免。合作的外部专业机构说，他们把议事规则引到中国来 20 多年，非常长的时间，这是第一次使用弹劾。

这些事一年一年不断做着，就会慢慢发生变化。理性的环境下，大多数人觉得自己不会被攻击，也会愿意表达立场。

晚点：你亲历这场实验，它多少改变了你的一些认知或观念吗？

罗立平：刚开始我也很不习惯，这套规则也限制了精英的声音，自己想法更好，为什么不能多说点？有些人说话乱七八糟，还得让他说。效率非常低，这就是代价。

但我逐渐发现，在好的制度设计下，不守规则的声音被约束，大多数人可以平等发表意见、都有参与意识时，群体智慧会涌现，虽然效率低，但不会犯重大错误。对我来说，这是非常大的转变——以前我骨子里还是有精英观念，但这种思想是有害的。

居民代表讨论麓湖共益会的职能范围。

晚点：现在麓湖的社区共治到了什么阶段？你怎么评价这场社会实验的进展？

罗立平：一些老参与者蛮怀念最早期，那时候不同声音激烈地冲撞，争议该做和不该做什么，更撕裂，但也更理想主义。这些人里面，有的在慢慢退出，可能是因为兴趣转移，也可能觉得麓湖的社区共治并不如想象中完美。

现在新参与者加入之后，种类更多，诉求也更复杂。他们可能不再对宏大叙事感兴趣，更关心怎么玩好吃好，以及做社区商业，活力更强。

我更看重生态的复杂性和韧性，从这一角度看，现在比以前好多了——有了不同的人群参与，不只是精英；活动层次更丰富，我们做的各种支持系统也更多样。

这个系统已经证明了运行有效性，基本架构设计没有致命弱点。早年我还需要扮演社区领袖，现在我更多是观察，很多机构能够自己解决问题。

晚点：很多开发商也会来学习麓湖做社区共治的方式，但很少听说谁做得好，或者坚持下去了。

罗立平：任何好的系统是熵减系统——开放，能够摄取能量，并且高效使用能量。没有资源的系统，只凭大家热情很难维持。

为什么很多开发商做社区营造逃不出最后衰败的命运，资源哪里来？资源能否持续维持？这些回答不了。即使开发商想做好，退出后没有资源，也做不下去。

晚点：万华退出后，麓湖社区的资源怎么维持？距离它像莱切沃斯一样能独立运转，还有多远？

罗立平：这个问题还没有完全解决，很多业主也有疑问、抱怨，认为基金会做的还是锦上添花的活动、社区节日，复杂的事情没法处理。它确实干不了，管理效率跟不上，也没有足够资源——包括水系生态在内的城市硬核管理，基金会还没介入；系统里文化艺术机构的运营还没完全社会化，不是我们捐给基金会的几千万就能解决的；平权结构的管理效率不高，不适合创业，适合持续管理良性资产。

我们在推动这件事。有一家目前在我们名下的蓝图公司正在试点，用公司的架构去运营、投资麓湖的业态管理，第一个试点是社区服务中心。如果它做得好，能挣到钱，未来我们会让这家公司来管理麓湖更多的公共资产，最后经过政府同意，把公司捐赠给基金会。

另一方面，除了基金会，大量的社会组织在麓湖非常重要。它们能给这座新城提供丰富的生活内容，维持社会良性运转，比如社区刊物《麓客周刊》、独立的文化艺术机构，它们得一直存在。

以前我们是分配预算给这些组织，温室里培养；现在它们得申请项目，放在社会上和麓湖外的机构一起竞争资金。通过这种市场化训练，我们撤出后，这些组织也能好好运转。

卖房子赚到第一道钱，商业开发想再赢一次

晚点：麓湖的住宅区域至少还能开发 10 年，为什么想要现在做商业地块的开发？

罗立平：商业可以做资产再增值。我们的商业地块如果做得好，增值空间很大，可以再赢一次，对我们的品牌战略价值也很大。

卖房子让我们赚到了第一道钱，赚得很好，并且还有十几年的可持续发挥空间，可以源源不断地提供给我们很好的转型条件，让我们能在早期富养商业项目——敢投更多资源，敢接受试探带来的损失。

住宅也帮商业项目解决了人口导入问题。麓湖业主消费能力很强，我们很多商业项目是瞄准他们去的，只要他们喜欢，再坏也坏不到哪里去。但我们还要循序渐进，现在入住率还是偏低，虽然卖了 12000 户，入住才 4000 多户，很多业主会很久不来，所以我们做了麓豆系统去促进内循环，比如赠送麓豆，让他们愿意回来消费。

晚点：商业地块的开发对于你也是全新的领域。

罗立平：基本上我就像个产品经理。没有经验的事，依赖不了别人，不能靠管理去解决问题，得一手一脚做起来试错，CEO 的经验、判断力应该比别人更强才对。

我比设计师强的是对商业运营逻辑的理解；当一个项目实体没做出来之前，未来的空间业态，以及设计所提供的硬件条件会是什么样，我又比运营团队更懂。

晚点：你说麓湖在商业项目上的打法是 “以战养战”，怎么理解？

罗立平：我们会通过很多小的项目，在可承受的风险范围内去试验，然后快速迭代。所以我们在做一大堆有意思的项目，有内部的，也有外部的。有些很小，我也会亲自管。我们得尽量让每一次迭代都成功，这样就能跑得更快。

晚点：麓湖规划商业的方式有什么不同？你们的合作方经常抱怨被折磨，说你们这样行业的例外迟早完蛋。

罗立平：一般公司做商业项目前期规划设计时，是运营团队写一份抽象的设计任务书，直接交给设计师来做，过程中有些打磨。但我们没有设计任务书。

麓湖的内部研发团队和运营团队分析我们的技术条件和运营业态的需求后，会直接做出一个 3D 空间模型——做完全部的空间关系，里面隐藏着商业功能、用途的逻辑。有时候我还要加一些创意。

然后我们拿着模型去找设计师。差的设计师会直接按照模型做个外包装，但这不是我们想要的，因为好的设计师可能会颠覆我们的构思，给出全新的创意。我们会再分析他们的方案，把有趣的想法直接融入模型里面修改，运营也会迭代自己的想法。

相当于我们在 PK——创意好，我就吸收；不对的话，我用模型告诉你为什么不对。这样反复循环，直到设计师做出足够创新、满足运营需求、又满足技术逻辑的方案，那就是我们最终想要的。

比如，我们未来的酒店项目本来已经做完设计、在建造，又翻过来重新梳理了一遍，找设计师对流线做了大调整。

晚点：设计师愿意被这么被折腾吗？你们怎么筛选可以合作的设计师？

罗立平：拿到麓湖自己研发的模型，设计师会很难受：照着你的模型做瞧不起我，不照着做又发现你有很多想法。有些人就躺平了，那我就换个更有想法的设计师来折腾一下。

我们喜欢 studio 型公司，不是 corporation 型公司，前者会跟我一起创造。

晚点：你会直接对别人说，他们的想法太平庸？你的同事们说你 “不骂人就是夸人”。

罗立平：对啊，很多时候都会说 “你太无聊了，干这个还不如不要干了，我觉得没有意义”，他们都有很大压力。

晚点：麓湖开业一年半的零售商业项目 CPI 讨论度很高——景观、动线让人觉得在公园里游逛，有商家月坪效能达到 9000 元，参加快闪活动的品牌有 40 家。当时是怎么规划的？同事说你直到开业后才上过 CPI 岛。

罗立平：CPI 是实验品，所以会更放手。我会过大的策略，以及解决矛盾，不太管现场。开之前我开玩笑说，这次是开盲盒，我也不知道结果是好还是坏，开出来以后其实超出我的预期。

麓湖以前的商业还是以餐饮为核心，但未来水镇商业必须要检验零售，并且这个商圈是城市型的，不是社区型，也不完全是旅游型，这是我们一直没解决的问题。

我们已经在做酒店、超市的前期，我心里面真的没数，贸然开，会有巨大风险，所以我们就做个实验（CPI）。

我给项目定了几个标准：第一，就在麓湖水镇边上；第二，以零售为核心，是主理人商业；第三，是实验就得风险、成本可控，不能用永久地块去做，CPI 岛以前是样板房，改造成本更低；第四，要把场景感做好；第五，一店一策，每个项目要根据招商情况去做定制改造。

去年开业的麓湖零售项目 CPI 由样板间改造而来。

晚点：但你说还是开盲盒。现在看，打造 CPI 的团队给了你哪些惊喜、做对了什么？哪些经验可以复用在之后的项目里？

罗立平：CPI 的运营逻辑就像做杂志编辑，首先要选好希望产生粘性的 “目标读者”。我们不做 “橄榄型” 项目去讨好每个人，也不喜欢过大的人流量。CPI 目前周末和工作日人流量比例是 2:1，但销售额比例是 10:7，这说明平日来的人虽然少一些，但转化率更高。这是我们特别想要的客群——有消费能力，也有充足的时间。所以我们把很多活动都安排在了非周末时间段。

人都是喜新厌旧的，每期 “杂志” 要有新的内容。商家资源很重要，没有好的商家就没有好的内容。选完商家后，要不断测试客户是否喜欢这些 “杂志内容”，并且愿意下单。有些品牌说自己做快闪、慢闪活动就是为了宣传，不在乎销量，这也不是我们想要的。

另外体验感要好，要让用户来了以后觉得舒服，没事都愿意来这逛逛。这不是网红打卡的逻辑，网红地是只有特定角度拍得好看，打过卡、发完朋友圈，就不来了，但 CPI 是在哪里拍都很好看，就算不消费，下次还会来。

晚点：CPI 之后，麓湖还打算做酒店和商超。但现在酒店行业面临挑战，6 家上市酒店企业里，4 家 去年的净利润都在下滑，怎么能破局？

罗立平：CPI 的成功让我们对做酒店信心爆棚（笑）。“六觉迷岛” 酒店是关于眼、耳、鼻、舌、身、意六个概念的 6 个酒店，它的重点不在于建筑设计，而是独特性——商业并不只是靠规模，特别是像我们这种非标商业，建立影响力是通过创新，引领新的发展。

每个酒店只有 20 来个房间，但我们给项目加了太多资源，就是要保证它一定出圈。比如我们会把艺术驻留项目放入酒店集群里的创作者友好社区，邀请创作者们来麓湖——不止是艺术家，还可以是厨师、疗愈师等任何创作者。他们会在这驻留几个月，和业主、消费者互动。我们也会有相匹配的商业业态，以及快闪、慢闪活动。

晚点：阿里曾经觉得超市能被改造，最后还是低价卖掉了大润发；被叶国富收购的永辉商超今年一季度营收同比下降近 20%，净利润下降 近 80%，你们想怎么做好超市？

罗立平：我们正在做一个叫 “隐溪川 " 的综合性商业项目，超市部分我们会和伊藤洋华堂合作，它本来就在百货超市里很有名气，在成都历史上也很有传奇色彩——走到哪里，就火了哪一片。我把它作为安全选择，要的是它能支撑这个区域居住者的丰富需求，满足家庭配套，我不认为成都有更好的超市满足这样的条件。

但光有伊藤还不够，这不满足我想要的商业调性，我觉得它过于保守了，还想加一个以女性为主体的社交休闲商业街区。麓湖女性客群非常活跃，单靠伊藤满足不了，我们会把这部分解决掉，让整个项目变得独特，而不是因为伊藤才被记住。

整个项目 13 万平米，伊藤占 5 万平米，住宅配套 2 万平米，我们的自持有 6 万平米。这个比例是可控的。在此之前，我们已经从 1 万平米过渡到 3 万平米的商业项目，在可承受风险范围内逐步积累经验。

晚点：麓湖在 CPI 之前的几个商业项目，比如美食岛、海浪公园还是不太成功，你的反思是什么？

罗立平：很多事情你有自己的盲区，市场和你想象的不一样。可能是后续运营做差，也可能最开始运营团队提的概念就错了。比如海浪公园，最开始说做潮流的东西，那就是想错了，最后更换成运动，也可能规划设计时有些正常想法，我觉得太平庸了。

这也可以说是我的问题，是我在综合各方观点后做来选择题。但我做 CEO 不能保证一定能成功的，我们只能尽量减少迭代失败的概率，错了就记住有问题，下次不再犯。

晚点：除了这几个项目，麓湖配套的社区商业如麓坊一期，早期运营也不太顺利，原因是什么？

罗立平：早期入住太少了，但我们必须要有配套，于是花了很多钱去养这些商业，结果还是赔得一塌糊涂。麓湖曾引入过连锁超市品牌绿地超市，所有入驻业主可以用麓活卡消费——存钱入卡，花完我们再把钱充给他们，相当于业主免费买。我们还给绿地超市每年贴了几百万，最后它还亏到出局。

我们在一些街区有很多底商，本来以为会变成各种小商业的集合地，最后也变成中介一条街，因为只有中介在这能赚到钱，别的赚不到。业态的丰富需要过程，它得有足够多的人滋养。

麓湖美食岛俯瞰图，沿湖乘船可至麓湖住宅区。

房地产公司想卷成 “六边形” 战士

晚点：你希望麓湖最终能拥有 “六边形能力”：不只是开发好居住产品、建好更宜居的生态，还要完善社区生活系统，形成良序的社区文化，可以给城市提供文化艺术在内的生活内容，以及做好商业与产业项目。

住宅、商业、社区建造及运营是三种差异很大的业务，它们分别是什么样的管理模式？

罗立平：我们会区分成开发系统和非开发系统。开发系统包含有规划设计—建造—交付环节的项目，需要像精密的齿轮一样转动，所以管理是自上而下的集中化。现在住宅系统我管得很少，有问题才找我，马上就要开盘卖的 C16，我都没去看。

商业也属于开发系统，会共享研发、设计和项目管理资源，但它还在从 0 到 1 的创新阶段，管理逻辑更独立，就像特战队一样，我直接管理，调动任何资源。

非开发系统的基因就和开发系统不一样，包含给麓湖提供内容的大小组织，也叫它们城市生态系统。我们成立了麓客文化及公益事业集群，底下有 A4 美术馆、音乐戏剧发展部、社区共创部等等十几个机构，小到只有三五个人，大的高达几十个，是自下而上的自主化管理。物业也在非开发系统里，因为它涉及持续管理以及和社区互动。

麓湖六边形能力模型。

晚点：听说麓湖内部也有赛马机制，很卷。一个你们的同事甚至说 “挺残酷”。

罗立平：非开发系统里的确会有内耗，因为它们需要竞争资源，但效率不差。计划经济式的管理看起来没有博弈，恰恰浪费最多、效率最低，我们构建的体系更像市场化经济，要求良性、有序、理性、非丛林化的竞争。

晚点：怎么能保证竞争是良性和有序的？

罗立平：麓客文化及公益事业集群的管理者，叫做秘书长，就是因为他会像联合国一样，带领团队去沟通，讨论争议怎么解决，资源怎么分配，解决不了就会到我这来。

晚点：建立一个良性的竞争系统最难的是什么？

罗立平：让员工拥有内驱力。

晚点：成都给人印象是个很松弛的城市。万华是成都最卷的公司吗？

罗立平：你要逼，如果养得太好，就没有动力。以前我们是预算管理，现在慢慢转向项目式管理，并且逐渐将他们推向社会。

去年我们把预算的一部分拿出来，成立了麓客战略委员会，一半委员是公司外部的麓客，内部机构需要申请项目、获得批准后，才能拿钱。社会机构也能参与争取，这会逼着内部机构总是比别人做得好，要不然我就找社会上的机构来做，要你来做干嘛？被服务者、也就是麓客们的评价，也会给他们压力。

我们的策略就是，为了保持你的专业性，我会给你一个死不了、但吃不饱的费用，想要更多你有本事在社会上拿。比如 A4 美术馆，早年我们会每年给 1000 多万预算，现在只有 700 万。

我们还是会有激励性措施，一些机构内部做得好的人还可以自己创业。

晚点：这种弹性模式对管理者的要求很高，要有管理智慧，还得一直注意各种信号。中间的度要怎么把控？

罗立平：我们鼓励重复博弈，而不是一次性博弈，要逐渐挤压的动态调整。有时候激一点，发现确实很难受，那就放一点。

过程中，HR 也会去监控团队流动率、考勤等数据，如果员工非常忙，有很多抱怨，甚至因此离职，那有可能过了，需要给团队更好的条件。有些部门投诉比较多，HRBP 也会去了解具体哪里出现问题。

晚点：挺互联网公司。

罗立平：也是一点点积累起来。我们是创新公司，创新的业务、创新的逻辑决定了管理也得变。

晚点：你既要管大的战略，又要管细节，还要忙着解决冲突，时间跟精力怎么分配？一号位管过多细节会不会给团队很大压力？

罗立平：先要挑自己感兴趣的东西，找对重点。有时候别人觉得是细节，但我看到的是重要的逻辑，或者是觉得能训练团队。

这种对细节的兴趣会确实让团队有很大的压力，因为他们知道在我那不可以蒙混过关。我希望每件事在可控状态下，但又没那么多精力，所以管理上我想要的状态是，任何一件事我可以插进去，不要说什么层级关系，我会绕开分管领导，直接和一线团队对。

开完会后，一线团队有责任去告诉领导，我不做多余的沟通。领导有意见可以找我，如果不来找我，以后没做好，不要说这个事都是我造成的。领导要接着管，不能因为我参与就撒手不管。所以我敢于插手，也敢抽出来。

我几乎不在公司的管理文件上签字，从来不。很多时候不得不签，让秘书代我签掉，他觉得有疑问再来找我，这样就能从管理的细节脱身出来。

晚点：所以你在经理人模式和创始人模式之间，倾向于创始人模式。

罗立平：恰恰最有意思、做的得最好的公司是创始人模式。创始人不太受系统约束，不把自己变成流程化的一部分，而是按照判断直接插到他想干预的事，但这种模式的前提是创始人本来是业务出身，对业务非常熟悉，战略能力和技术能力很强。我确实在做这样的管理。

晚点：但你实质上是一位职业经理人。你的动力在哪？

罗立平：职业经理人也可以做得很好，只是说要学会什么该管，什么不该管。

对我来说，生命是有限的，在有限的生命里恰恰不要瞻前顾后，没必要去在乎别人，才可能做出了不起的、有意思的、不一样的东西。

晚点：在万华 25 年，你和董事长汪俊刚有过意见分歧的时候吗？

罗立平：在公司里面我经常是少数派，但支持我最多的反而是汪董。

他是一个很有眼光的人，判断力、感觉超级棒，桥牌、麻将都打得厉害。我们有点不一样，我更宏观，先看森林，再看树木，他是喜欢先从树木入手，但是看到森林，所以有互补性。

2006 年，万华董事长汪俊刚（左）和罗立平（右）拜访里斯顿新城创始人罗伯特·西蒙。

晚点：你 15 岁就考上清华学工程，毕业后做过公务员，也做过投资，最后成为地产公司的总裁。之前的这些经历对于你管理一家地产公司有哪些影响？

罗立平：我本来很想学建筑，但眼睛有点色弱，报考建筑师专业受影响，就读了工程。工程师环境，培养了我的逻辑性能以及对细节和落地的关注。

我在大学时并不像一个典型的理工科学生，只关心专业层面的东西。我阅读量很广，和工科技术背景形成了好的互补，最后我就能先看森林，再看到树木。后来做投资，这种能力又被进一步训练。最后再回来做开发，因为这些能力和基础，我觉得一点问题都没有。

晚点：留在体制内，是不是能做更大的事，如果你想做的实际上是造一座新城。

罗立平：以我的性格，最多就能当上技术官员，我知道我不适合。

晚点：你曾分享过做社区共治时，是阅读给了你很多灵感。你读书有什么偏好？

罗立平：我喜欢读转折时期的历史，因为那时候的变化是最激烈。挺喜欢当代艺术，年轻时也喜欢诗歌。有时会因为工作原因去读，做社区营造的时候读了《独自打保龄》《使民主运转起来》。技术也会读，有段时间还拼命读了现代物理学，里面包含很多哲学观念。

晚点：对哲学的兴趣，是你决定在麓湖做哲学节的原因吗？

罗立平：去年我陪女儿去到英国一个叫做 Hay-on-Wye 的书镇，那里有全世界最大的文学节和哲学节，河边有一堆公共帐篷，帐篷里有不同的论坛，有讲政治学的，也讨论有没有超光速。

回来我就和他们说，这个好有意思，就像回到希腊时代，我们在极度放松的情况下，来讨论自己困惑的问题，特别适合成都。

成都就是一个拥有市井文化的地方，我们想用有意思的、好玩的方式，来颠覆经验哲学的严肃、枯燥。后来有人还说，哲学节里面没有几个哲学家（笑）。其实有一位四川大学哲学系的老师，但很少，这就是我们想要的，为什么要哲学家才能讨论？

晚点：你的身份很多——绝对在意细节的建筑设计师，对城市有所想象的社会构建者，企业 CEO，最享受哪个身份？

罗立平：不被定义是最好。

最开始我喜欢规划设计，超不喜欢管理，也觉得工程可以找别人做，结果发现都做得有问题，没办法，还得自己去接手，这也是被逼的。

有一天突然发现，自己搞出了社会学问题，还要解决社区共治的问题。真的绝对没想到过，但问题来了，你要解决它。

晚点：在万华已经待了 25 年，有想过退休吗？

罗立平：疫情的时候有想过，当时我有一半时间在国外陪孩子读书，住宅开发已经成熟，有我没我区别不大，但当时我们开始讨论第二曲线的发展，我觉得别人搞不定，只有自己才能搞定，确实还没法离开。

晚点：你的外号 “罗三最” 确实很贴切——最偏执，最折腾，最自虐。

罗立平：这也是自嘲。对战略要笃定，否则你怎么敢偏执？不折腾怎么创新？如果必定能成功，那就不叫创新了。自虐说到底是你必须要躬身入局。这背后都有我的逻辑，但听起来都不见得是好话。

晚点：回望麓湖的开发过程，你觉得最有意思的部分是什么？

罗立平：观察一个复杂城市的自我演变。

开始规划设计时有很多考虑，但你也不知道他最后实验结果是什么。有时会符合预测，有时还得不断修正，节奏和路径也有可能和你想象有区别，不断发生变化。搞着搞着就觉得自己就应该搞社会学研究或者行为艺术？我也不知道，但这个真的有意思，我也是慢慢明白。

题图来源：罗立平