山姆守不住中产的脸面了？

文｜Ekko

排版｜小西

最近小红书的用户们，因为“一颗巧克力派”，对素有“中产标配”的山姆会员店发起了“讨伐”。

这款被山姆上架的低糖好丽友派，规格为每盒48枚，售价49.9元。产品包装上，“减糖80%”“增加30%可可成分”等字样，无一不在说明它的卖点和中产关注的“健康”“控糖”的高度匹配。

哪怕抛开卖点，仅从单一的价格维度，这款产品都极具性价比。壹度PRO在天猫好丽友食品旗舰店上，搜索经典款的好丽友派发现，同等48枚规格的售价将近70元，比山姆低糖好丽友派售价高出40%。

而就是这样一款“更健康、更低价”的新品，却遭到了小红书上的山姆会员们的口诛笔伐，有用户就称，“满大街都有的东西，对不起每年260元或680元的会员费。”

同时，有些用户吐槽山姆最近的选品越来越不行了，甚至配上了该款巧克力派在山姆线下门店的堆头，称“果然卖不出去一点”，也有用户称“山姆明年我不续费了哦”... ...

甚至有小红书用户，在好丽友之外，还开辟出了“徐福记”“盼盼”“卫龙”上架山姆的“第二战场”，并就这些品牌该不该上架山姆，吵得不可开交。比如，有在山姆买到“panpan（盼盼）”食品的消费者称遭到了“来自山姆的背刺”。

但同时，壹度PRO也在小红书上发现了一些不同的声音，比如有山姆用户就提到，“喜欢就买，不喜欢就不买就是了。这么多贬低国货的是何居心啊？”

事实上，重新审视此次社媒上围绕“山姆能不能上架巧克力派”展开的争论，从某种层面上，产品“健康不健康”“有没有性价比”都不是重点，相较这些，他们或许更关心的是，山姆，究竟还能不能撑起中产生活方式的“牌面”。

|山姆的里子，中产的面子，

一颗好丽友派引发的阶级保卫战|

1983年，作为沃尔玛旗下高端会员制商店的山姆会员商店（Sam's CLUB）正式成立，创始人为山姆·沃尔顿。

之所以山姆会员店能够成长为中产的心头好，很重要的一个原因在于对服务和产品的把控，而这一切的根基在于对生产经营等各个环节的把控。

在《富甲美国》这本山姆·沃尔顿的自传里，曾记录过这样一个场景，“很长的一段时间以来，山姆（山姆·沃尔顿）会定期地在凌晨4点出现在驾驶员休息室，带着一大堆炸面包圈，然后坐在那里同司机们聊上好几个小时。”

在交谈中，山姆会问司机们，“你在分店里看到了什么？”“你最近有没有去过那家分店”“那里人干得怎么样？”“情况是不是越来越好了”。

选择向司机询问，而不是直接询问管理层的原因，在书中也有所提及，很重要的一个考量在于，司机每周会接触更多的分店，来自一线的反馈往往更具真实性和参考性，而这或许也是山姆对于门店以及到店消费者洞察的一个缩影。

而在品控上，山姆严苛的选品标准，又进一步塑造了其核心竞争力。比如山姆的牛肉，仅选用谷饲150天以上的特定部位，在食品安全性上做到了全程冷链可溯源；山姆备受消费者欢迎的麻薯和瑞士卷，其供应商为广州立高食品，立高所采用的牛乳奶油乳含量高达40%，纯牛奶≥14%，尽管成本要高于植脂奶油，但具有甜度低、奶香浓且不含反式脂肪酸等优势，而这也是麻薯、瑞士卷能成为爆款的很重要的因素。

当然，如果想要拥有这样超预期的购物体验，消费者也要先购买山姆会员卡才能“凭卡入场”，会员卡分为普通会员（260元）和卓越会员（680元）两档，会员卡实行专人专卡制度，严禁借用，这样的门槛设置，也筛选出具有较强消费能力的人群。同时，用户的付费行为，也是一种对自身中产身份的认同，从某种层面上，会员资格更像是一种“阶层通行证”的存在。

当好的流程管理，配上能打的产品和较高的准入门槛带来的优越感时，消费者自然也用脚投票。据沃尔玛2024财年财报，山姆中国会员费在2024年同比增长28%，占总营收比重达到15%，同时，在2025年沃尔玛投资大会上，山姆会员店的详细数据也进一步对外公布，截至当时中国山姆的有效会员数突破500万，年费收入超过13亿元。其中卓越会员的续卡率达到92%，贡献了60%的营收占比。

从这个角度来看，山姆此次在小红书上被口诛笔伐似乎也不算“冤枉”了。毕竟，对于左手抢99元烤鸡，右手拎着LV背包，主打“精明消费”的中产群体来说，过往的山姆，既为其满足了实用主义，又保留了体面感。但当好丽友、徐福记等大众品牌，登上“精英货架”时，尤其是他们还发现“山姆严选≈大润发同款”时，心态彻底崩了。

|山姆的“三大法宝”，尚能战否？|

作为沃尔玛中国CEO的朱晓静，曾在一次采访中，谈及了山姆制胜的“三大制胜法宝”，商品、全渠道以及信任。

朱晓静称，第一永远是优质的商品。“当会员来到山姆会员店，他们知道可以买到高质量的产品，他们知道这一点总是可以依靠的，但不止如此，还有那种强烈的寻宝体验，他们可以找到独特的物品，只有会员店才有的。”

而在全渠道的便利性上，朱晓静以山姆极速达为例称，消费者可以在手机上点击商品，并在一小时内送货上门，实际平均配送时间不到40分钟，有时甚至可以快到15到20分钟，“超过80%的订单，能在一小时内送达。”

在谈及信任时，朱晓静称，“山姆的会员信任我们，他们相信当他们来到山姆会员店，可以以优惠价格买到优质产品，他们相信我们不断努力改善购物体验，他们也相信我们真正了解他们。”

只是壹度PRO发现，随着本土玩家的发力，上述朱晓静所提及的山姆的“三大法宝”所构建起的竞争壁垒，正在变得脆弱。

在商品的品质上，以京东七鲜为例，其榴莲精选泰国10-20年老树果，并且要求榴莲出肉率在30%-35%（高于行业25%-30%），在差异化上，其小龙虾产品，在做到洞庭湖、洪湖等国家一级水源地源头直采的同时，经历人工初选、机选、复选、复核等四重筛选，做到高达40%的淘汰率，并且为全链路保持品控，还辅以食品级超声波清洁与液氮锁鲜技术。

在商品独特性上，京东七鲜采用“德国酵母+进口酒花”酿制而成的6.18升装皮尔森原浆啤酒，主打差异化风味的荔枝玫瑰盒子蛋糕等，一经推出便成为了爆款产品。

同样在商品品质上下功夫的还有盒马，在其“日日鲜”，牛奶只售24小时，从工厂到货架仅需3小时。

品质之外，山姆的全渠道便利性，也正在遭受七鲜和盒马的围剿。仅以配送距离和配送时效为例，京东七鲜三公里内订单平均配送时效缩短至27分钟，最快30分钟内送达。盒马则在核心区域是实现30分钟内送达或今日达，部分新建城区（如南昌新建区）仅支持“明日达”。

在朱晓静最后提到的信任上，近年来，无论是会员卡权益的缩水，还是商品食品安全相关的问题，都让中产对山姆的执念少了几分。

壹度 PRO注意到，原本山姆的卓越会员积分制规则是消费1元返2积分，每满1000积分兑换10元优惠券，但在其后续上新的回馈金规则下，山姆卓越主卡会员的返利规则调整为“购物享2%山姆回馈金”，同时，持有民生山姆联名信用卡的会员，可以在上述2%的基础上（每月最高500元），再获得额外2%的返利（每月最高200元），上述返利最终将以山姆回馈金的方式，返还至山姆会员回馈金账户。

有消费者算了一笔账，以消费600元为例，按照原有的积分制计算，兑换成积分为1200积分，向上取整后，可以获得山姆返的20元优惠券，但现在不办和民生银行的联名信用卡，同样的消费金额，只能获得返利12元，远少于原来的返利金额。

而在食品安全上，近年来，因食品安全、虚假宣传等问题，山姆会员商店被多次处罚。

2022年10月，因销售过期“a2儿童配方调制乳粉”，北京沃尔玛山姆会员商店有限公司被罚6.5万元；2024年1月，因袋装的“牛奶巧克力”有两个生产日期，且产品包装有擦拭痕迹，北京沃尔玛山姆会员商店有限公司被罚5000元；同样是在2024年2月，因生产、销售以不合格产品冒充合格产品，上海真如山姆超市有限公司，被上海市市场监督管理局罚款8870余元，并责令其停止违法行为。

而就在今年3月，有多位消费者在社交媒体上称“山姆有机高钙鲜牛奶”，疑似在保质期内变质，随后该款商品被山姆下架。

当然，从客观角度上来看，对于零售企业来说，出现食品安全问题，或许在所难免，且也并非只有山姆一家存在这种问题，甚至部分企业相较山姆有过之而无不及。

以盒马为例，仅在今年，就先后在相关监管部门的抽查下，被曝出销售的无抗鲜鸡蛋(生产日期/批号：2025/2/17)兽药超标，即食绿心猕猴桃（生产日期/批号：2025/4/7）氯吡脲（即俗称膨大剂）含量超标等问题。

而之所以消费者对于山姆在食品安全上的问题，容忍度更低，很重要的原因在于，山姆为中产阶层所塑造的优质形象过于深入人心，而想要保住这种形象，山姆势必要比其他企业付出更多。

|零售巨头们站在新的十字路口|

事实上，抛开此次在小红书上遭受会员们的“围剿”，在零售战场上，随着以盒马和京东七鲜为代表的本土玩家的进击，山姆也正在腹背受敌。

在2024年中国超市连锁百强TOP10排名中，沃尔玛凭借着1588余亿元的销售额位列榜首，同时，据媒体报道，这一年山姆的销售额或已突破1000亿元，但相较沃尔玛稳居榜首的“不变”，这一年榜单最大的变化在于，盒马凭借750亿元的销售额首次闯进全国超市排名前三，进一步拉近了与山姆的身位差距。

京东七鲜也正以前置仓模式加速布局多个城市。据公开信息显示，此前，七鲜业务主要聚焦于北京和天津两地，在北京拥有28家门店，在天津拥有10家门店，并在深圳、广州、上海等地也有布局。而今年，七鲜选择持续加码北京和天津的布局，并计划今年上半年在天津新增20家仓店。

显而易见的是，随着仓店数量的增长，无论是配送时效还是用户体验，都将进一步得到提升，据公开信息显示，去年9月七鲜在上海开出首店后，该店开业前两周每天客流量超过上万人，同时，依托于京东独有的供应链优势，让七鲜推出的“产地直采”“海捕直达”“击穿价”等特色IP，在市场内树立起鲜明的标志。

反观山姆中国，2024年却在销售额突破千亿后，陷入了增长疲软，其新店增速从2023年的40%骤降至18%，下沉市场门店坪效不足一线城市的60%。

而或许是看到了这种疲势，为了提升区域管理效能，今年5月底山姆进行大区组织调整，将原来的6个大区改为7个，并对山姆在中国市场的核心命脉华东区，进行了拆分，使江浙沪各自独立成区，以拉高华东区域的单店业绩。

事实上，从山姆到京东七鲜，再到盒马所采取的不同发展策略上，也可以看到，在零售领域，三家企业，站在相同的十字路口，却面朝不同的方向，而这或许，也是Z世代们所需要的。毕竟，对于年轻消费群体来说，他们所关注的不仅是商品价格的比拼，更是生活方式提案的能力。也只有那些能同时满足消费分级需求、跨越代际鸿沟、平衡效率与体验的企业，才能在下一个十年继续引领零售变革。

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