湖北
蔡钊，《人人都是产品经理》专栏作家，2023年《人人都是产品经理》年度10强作者（运营领域），9年新媒体一线从业经验，关注小红书、公众号、视频号
2023年7月25日我联合创立的一蓑书店开始试营业，今年的2025年6月30日，我们位于黄兴路的店铺最终选择闭店。（具体可以看文章：）
2年时间，我们拓展了1000+的199元年费会员，累计举办1500场以上的线下活动，被《武汉晚报》、武汉地铁、武汉文旅局、武汉商务部、书香武汉、书香中国等国家省市级媒体报道过多次。在武汉地区，我们也算得上是小有名气的一家独立书店。
这一切的代价是：2年我们总共花费了200万+的成本，节假日创始人团队也几乎没休息过。
为什么最终还是只能选择闭店？（目前已经和咖啡店沟通好后续合作，书店暂不撤店）2年的经历有没有给我带来哪些启发？
我总结了这么9点经验，每一点都是结合个人经历总结而来，我个人认为很有意义：
1、做好一个行业的前提是尊重这个行业的运行规则
做书店之前，门店管理和书籍选品是我们最大的劣势，我们一直妄想通过融入其他技术的微创新去重塑书店行业，从而去绕开这两点劣势，结果却发现根本绕不开。
其实，任何一个行业的发展都是市场选择的结果，经过市场竞争形成的运行规则就是这个行业的丛林法则，想要进入这个行业，就必须尊重这个行业的运行规则。
想做书店行业，要么自己懂上述两点，要么找到懂上述两点的合伙人。
2、创业团队需要大量能拿结果的人
因为各种原因，团队内部的招聘，大概一年半时间内都是内部推荐的方式，这样的模式优点是哪怕人工薪资待遇一般，团队也能相对稳定，但是问题在于不是根据岗位招聘导致团队没有可以拿结果的人，所有业绩指标都只能由创始人团队扛。
然而，创始人团队经验和业态严重不匹配。这也直接导致：项目战略模糊，商业模式不成立。
门店管理过程中，制定的目标和行业标准脱节，因为对业务细节不了解，导致创始人团队无法为团队同事制定达成目标的合理策略，目标自然也形同虚设。
3、创始人团队想要能相互制衡
涉及重要商业决策，创始人内部一定要完全达成共识，哪怕只有一人觉得不合理，决策也应该视为不合理。
好的创始团队内部一定要有经常有分歧，当出现分歧的时候，创始人之间要相互制衡，以商业逻辑以及常识为决策依据，通过大量的内部沟通达成共识。
当涉及到某个创始人擅长的领域，要以这个创始人的意见为主要意见，围绕这个意见去完善和优化策略。
4、适应市场而不是让市场适应你
创业企业在很多维度上很难在行业拔尖，但是一定要做到行业平均值。
比如说产品按照市场普遍价格销售仍然无法产生盈利，应该要解决供应链问题，而不是坚持以高于市场价的价格去销售。
5、算账可以否定99%的傻X想法
很多时候团队内部有太多想当然的想法，就像全国每个人给我一块钱我就有14亿，听起来很让人兴奋。
真正算一笔账就知道这件事行不行得通，一个核心的参考指标就是同行转化率，不要妄想你可以做到比同行更高的转化率，这是傻X想法。
6、先做再说是很傻X的想法
创业团队人力有限、精力有限、能力有限，做任何业务尝试都需要经过深思熟虑。
一旦确定要做，就只聚焦于这一项业务，即使做其他业务，也是为了给做好核心业务助力。
如果想要做的业务从模式上就无法盈利，无论嫁接什么项目进去，也不可能实现盈利。
7、1000个付费用户不盈利项目就永远无法盈利
验证一个商业想法是否成立，最有效的方法就是找到1000个付费用户，如果达成1000个的目标商业模式仍然不盈利，那么这个模式一定不成立。
因为随着获取付费用户数量的增加，你的成本也会增加，加上维护客户的成本、人工的成本，盈利会更难。
当然，如果持续有大量资金投入的话，就另当别论，但是创业团队不可能有持续的资金投入。
8、要有极致精神
在当下这个市场背景下，不存在所谓的信息差，即使有被小微创业企业捕捉到的概率也很小。也因为如此，所以任何行业的创业项目必定是一场大搏杀，大家的模式相同、资源区别不大，比拼的只有态度。
所以，想要在某个行业攻下一片山头，前提是得做到极致。
9、敢于承认错误
事先未能预判的错误想法，执行到一半绝对会发现问题，这个时候敢于承认错误是需要勇气的。
但是在过去2年时间里，我们大部分情况下是一错再错，没能及时调整方向和思路。
以上，希望能对大家有所帮助。
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