Biotech如何高效管理十人小团队？

又到了周末闲聊的时候，胖猫跟大家说点管理上的“小体会”！

在生物医药行业，创新项目和初创企业的团队规模都不大，十人左右甚至更少的小团队极为常见。

团队虽小，不光是“麻雀虽小五脏俱全”的形式了，是要肩负起技术攻关、项目推进、合规申报等多重重要任务的“特种分队”了。

如何带好这样的小团队，既能高效推进业务，又能激发团队成员的潜力？

今天，结合行业特点，胖猫跟各位读者老爷瞎说一下小团队管理的“三板斧”

PART

#01

业务熟手≠团队灵魂

生物医药行业高度专业化，很多小团队，在选人的时候很多团队喜欢从市场上招来有经验的“业务熟手”！

希望“业务老手”能做到以一敌十的效果！

这个趋势，不难从初创公司BP中对创始团队履历的“吹捧中”看出端倪！

“业务熟手”本事没问题，但是能否和项目或者公司匹配，这需要带队人亲自把关，千万别指望这些人能一来就解决团队的短板。

业务熟手能带来经验，但能否融入团队文化、适应公司发展方向，还是需要“带头人”亲自带、亲自调理，以让高薪聘请的大牛更好的发挥出应有的潜力！

要定做事情的SOP，约法三章，经验要在SOP约束范围内发挥作用，而非以老卖老的为所欲为；

要定基调，确保新员工的能力能真正“移植”到老团队的体系中。给“业务熟手”应有的职位和地位，要敢于压任务、定KPI，一切以结果说话。

很多小公司请到了“业务熟手”，认为人家能看上自己这个小庙就谢天谢地了，因此从开始就“奉为天神”，到最后拿不到结果，双方都尴尬至极！

小团队，每个人都是精兵干将，要用结果说话！履历很重要，但只是入门的“门票”，战绩还得靠自己！

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管理是极耗心力的事，学会放手很重要！

小团队，很容易让管理者有“容易管理”的错觉！

这导致很多生物医药团队的老板，既要做科研、盯项目、谈合作，还要管团队。

全部都要抓，结果什么也抓不住！

管理是管理者时间和精力的分配“艺术”，不光要把握好“度”，并且要能协调好“量”，这直接决定了团队和业务的上限。

过度输出，员工会觉得很爽，但他们的成长就会很慢；老板管太多，在项目遇到难题的时候，其它人会自然而然的把任务留给老板善后，毕竟甩锅的最高境界就是甩锅给老板了！

对应的 ，管太少，团队容易松散。不过，这个极端一般很少有人走。

如何找到平衡？建议多开短会，多做一对一沟通，一次只解决一个问题，不要贪心。

用“能立刻转化为业务能力”的内容去要求和培养员工，要给团队留下30%的思考空间，以及要让他们为自己职责内的结果负责！

那老板自己做什么？

很简单：定战略、定方向、定责任！分任务、分酬劳、分奖金！

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能力与态度，如何精准“拿捏”？

Biotech的老板， 业务认知和前瞻视野要高于团队，才能让员工“心服口服”。

这么复杂的业态，你对药物的研发流程不懂，基本就不要开局创业！

尤其是有些老板，自以为是，在关键时刻“不懂装懂”，为体现自己的地位而“指手画脚”，直接的结果就是导致“非主流”的项目出现，损失自然加在公司头上。

对于员工，有的能力强但态度一般，有的态度好但业务比较弱。

小团队的老板愿意选择后者，因为好管理，好拿捏，但是短期好管理，长期是很难拿到结果的！ 一个人，没有牛掰的业务实力，只有好的态度，那是不可能在创新药领域做出什么成就的！

胖猫觉得，要多选“有能力”的人才，及时对方是“刺儿头”，要用自己的领导力来对他进行调校、激活。

结合具体的研发业务细节，私下、团队内和公开的方式进行激励或者批评。

提成、底薪、绩效、额外奖励的作用要能够分清楚，关键节点要舍得投入，让牛人有“能者多得”的体验！

必要的时候可以进行内部赛马，激发团队成员的竞争和兴奋点，调动他们的主动性。

一旦选好成员后，要及时感知团队的日常状态， 及时调整管理方式。

虽然都是“精兵悍将”，但每个成员的成长速度、兴奋点、痛点都不同，老板既要做导师，也要做老板。

说破大天，老板要能稳稳的带领团队过“湍急大河”，而且要保证过了河能拿到最终的结果！这一点，我建议大家好好学习下当年的“四渡赤水”！

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