大单品爆火：奥乐齐、山姆、胖东来商品力之核心

导语：

在零售行业中，被奥乐齐、山姆、胖东来、盒马等先进零售企业推崇、践行并行之有效的“大单品”（Hero SKU）策略，起源并非由单一企业或理论明确提出来，是随着现代零售业和品牌营销的发展逐步演化形成的。1980年代，7-Eleven创始人铃木敏文提出“假设-验证”的方法，强调通过数据追踪每一个SKU的销售表现，集中资源优化核心单品效率，为现代大单品管理提供了方法论基础。

正如大单品的演变过程一样，国内商超行业发展和迭代已没有了固定模版，销售形式的分化决定了商品组合的侧重点，如胖改注重加工、商品功能性和价格带覆盖宽度；折扣化着力商品的绝对价格竞争力；社区生鲜打造生鲜老五品占优下的餐桌消费延伸；即时零售深耕时段消费的热点，寻求商品流量与利润的平衡。无论何种销售形式，目的都是满足主要客户群体的商品需求。商品，是所有消费形式交付的基础，而商品中的大单品，是商品组合中的灵魂，它既可以成为顾客对一家企业的认知锚点，也可以是零售企业的名片和利润来源。在网络中，大单品已经成为了敏感词，可见其热度。但能够将大单品组合打造成零售企业核心竞争力的，却少之又少，因为，大部分的零售企业将大单品仅作为短期促销的工具而没有继续挖掘其价值。

01信息茧房与触达脱敏

在商品经营中，商品各种数据的分析是经营者做决定的根本依据，但我们往往被我们系统中的商品数据所蒙蔽。正如我们登录各种平台，你关注的，后期平台会重点推荐给你相关的内容，甚至是你只能看见平台想让你看的东西，导致认知被局限在狭小的范围内，无形中就形成了信息茧房。而只沉浸于分析自己信息系统所提供数据的经营者们，依赖的就是茧房中的信息。同时，长期以来甲方思维养成的坐商，看到的商品，接触到的商品信息，都是供应商想让你知道的。双重的信息茧房，造成了商超经营者们商品决策是在有限甚至不正确信息引导下做出的，失败的几率大增。

消费者研究，在现今可以说是很多实体商超经营中的一个断点，因为促销商品都是供应商提供，采购或业务负责部门只是在供应商提供的商品中，以自己的经验来选择认为顾客喜欢的商品，对于顾客的喜好、代表和引领消费趋势的品类和商品了解甚少，无论采购部门和营销部门，都不了解真正的顾客需求，最后选择的商品无法引起顾客共鸣，并非是顾客没有需求，而是我们已远离顾客，对供应测的产品信息脱离和需求测的反应迟钝，被称之为触达脱敏。

在信息茧房和触达脱敏的双重作用之下，经营决策和顾客需求就是两张皮，一边是实体商超的自娱自乐，一边是固定顾客的移情别恋，顾客抱怨购买不到真心喜欢质价比高的商品，商超经营者们郁闷于营销费用一点不少，但实际效果未见起色。而这时，大单品就能够起到破冰的作用。

02大单品重塑的是经营观念

以大单品作为业绩突破的着力点，是很多商超的首选，因为在长期品牌商、供应商主导的商品销售中，想要全盘突破，即使决策者有决心和资金，中层及以下重建自主经营能力，也远非一日之功，那么从单品做起，即不会造成较大的观念冲突，也能从上至下的灌导自营理念。行业资深操盘手，供应链专家华宜鸿盛董事长张志刚就直言：大单品必须要具备的属性1、有健康属性的商品，2、有科技含量的商品，3、有成瘾性的商品，4、有精神寄托和陪伴价值的商品，5、有明显时间属性的商品。

以往商超追逐的大单品，秉承价格为唯一要素的观念，本就不是站在企业的发展眼光的选择，而是得过且过的敷衍，而具备这些属性的商品，需要商超的经营者们必须去放眼于整体供应测的优质供给，深挖自己企业主要顾客群体的契合点。集公司之力将其打爆并成为长期的经营单品。如胖东来的月饼，就是在烘焙这个以前大家忽视的类别中挖掘出的大单品，一经爆红，成为了提升胖东来品牌形象的代名词之一，而奥乐齐9.9元的纯粮酿造、固态发酵的白酒，已经上架，不仅成为了网红商品，并且颠覆了这个类别的价格体系，使自己极致质价比的企业理念，获得了更多顾客的认可。

打造大单品，不仅仅是业务技能，更重要的是组织结构的搭建和流程的制定，一只大单品能够成功也不是仅仅采购引进就算完成，而是要有整个体系从管理架构、组织程序、宣传策略、员工培训、陈列展示、到店促销等等方面不仅要制定完善而严格的流程，还需行政手段的监督和考核，确保共同发力并且长期坚持，一只大单品打造成功，不是一批就完，而是可以把一只单品打造一个销售季，如刚刚过去的樱桃销售季，4月中旬，东部的山东和大连的樱桃率先上市，5月上中旬，陕西樱桃大量上市，5月底6月初，甘肃天水的樱桃大量采摘，6月中旬，青海樱桃最后收尾。如果商超能够抓住这个规律，本来只做一周的单品，可以延续两个月，而人无我有、人有我精的商品经营理念，很快就会传递给顾客。又如现在正在如火如荼的荔枝销售季，其主产地广西、海南、广东、甚至越南，采摘期也近两个月，如果连续跟进，在资讯毫无障碍和物流极为发达的今天，创造连续打造大单品的条件非常成熟，唯一需要的，就是我们自身的能力。水果的举例只是我们很多能够打造大单品中的一个类别。

所以无论是信誓旦旦的化大价钱调改，还是大张旗鼓的折扣化改造，亦或是建立组织拥抱即时零售，首先问自己一句，我们的体系能否打造出一只大单品，我们的组织能否对一只大单品持续关注并使之成为我们与竞争对手最大的差异化。正如张志刚总所言：想要做大力改造加工分类的商超，我先去看蔬、果、肉、蛋、禽、水产这类基础生鲜分类做得好不好，如果做得好，我坚决支持，如果连这些基础生鲜品都做不好，我会劝他们先把这些做好，如果生鲜基础的运营都做不好，投资做管理要求更高、技术含量更多的加工类，大概率报多大希望，收获多大失望。

03打造大单品矩阵，是实体突围的优选

如果我们用一只大单品的打造逻辑和方法返过头去审视我们货架上成列的商品，我们就会发现，我们货架上卖的商品都是品牌商和供应商让我们卖的商品，原来都说的30%的商品产生70%的业绩，继而到20%的商品，产生80%的业绩，笔者曾对一些商超的数据进行了分析，很多商超A类商品（指占50%销售额的单品）数量不到有库存单品数的5%，最低的只有2.5%左右，且不说A类单品有一只缺货会对我们的营业额产生多大的影响，就我们陈列在货架上的单品，有多少是销售数量低于分类平均数量的，如果有兴趣的同行，可以从系统中调取数据，一定会有意外的发现。

商品效率先锋山姆给我们做出了优秀的榜样，在山姆的整体商品明细中，调味品分类只有100支单品，山姆是超过10000平米的大店，这个分类的单品，甚至不如我们2000平米的社区店多，这中间对于商品配置的认知差，就是业绩表现之间的距离，靠单品数的数量博取销量的时代去而不返了，单品效率是这个时代的主旋律。一个头部品牌零食量贩的采购总监给笔者说：他对于采购引进商品的考评标准只有一个—“复购率”，高复购率的商品就是好商品，能引进高复购率商品的采购，就是称职的采购。对比先进的同行，我们在商品配置和选择过程中，不得不说还有一段路需要跋涉。

用大单品的逻辑去调整我们的商品结构，商超会快速的提高门店商品的周转率和资金使用效率，资金使用效率就是战胜竞争对手最有利的法宝，我可以损失毛利率，但我有周转率作保证，低价而不低收益，可能是我们大多数商超都想达到的结果，但这一切，都需要从一只大单品做起。沃尔玛中国CEO朱晓静在刚刚闭幕的2025沃尔玛供应商大会发言中表示：沃尔玛中国的商品逻辑为：精选SKU、单品驱动、而非品类驱动；追求低毛利、高效率，而非毛利率；坚持EDLP（持续提供低价商品，而非依赖周期性促销），坚持净成本合作。山姆的商品经营理念也许能够带给我们一些启发。

一只大单品就完全可以做商超升级的抓手，从一只开始，无论标品、生鲜五品、加工商品都可以依照规则逐步打造，而体系对自营的支撑能力和全体员工对自营的理解和操作水平，是商超提升最关键的要素。当在大分类中都形成有大单品存在，竞争能力和差异化自然体现，标杆企业奥乐齐，就是通过打造超性价比的大单品矩阵，在行业中成为了佼佼者，我们的实体商超，如何能从一只单品的打造流程做起，从无到有，三生万物，从能做的事做起，这也许是立足当下调改升级最重要的事。

结语：

“卷”是因为大多数的商超都在做低层次同质商品的纯价格竞争。日本零售业的经验告诉我们，打造与竞争对手不一样的目标性品类，给顾客一个属于你自己企业的专属IP，这样，也许大家都能在市场中找到自己的定位，都能寻找到适合自己的发展之路。

零售圈关注行业变化，和大多数同行共同看到零售未来。对本文有建议和意见，欢迎评论区留言，大家共同探讨。