叶国富爆改永辉360天，首席商品官总结了10条经验

作者 | 李小霞
编辑 | 乔芊

过去一年，在胖东来作为零售标杆的传奇故事里，传统超市向其取经是一个无法忽视的剧情。

而在跟随胖东来调改的名单里，永辉则是最备受瞩目的一个。

一方面，作为曾经的商超巨头，经历漫长的亏损后，削骨剔肉本身难度系数巨大；另一方面，豪掷60亿收购的零售狂人叶国富，能不能妙手回春带后者走出困境，更让外界心怀疑问与好奇。

时隔360多天，永辉超市胖东来模式调改完成全国100店。

而根据2025年第一季度财报显示，已完成调改的“稳态门店”即开业满3个月的门店，保持稳定盈利。截至3月底，41家开业满3个月的“稳态调改店”累计实现净利润1470万元，一季度累计实现利润7472万元。

而在完成100店调改之后，永辉继续加大马力，公布了最新的胖东来模式调改计划，预计在今年9月30日前完成全国200店的调改目标，全面提速后的三季度预计平均每天将会有一家调改门店开业。

坚定学习胖东来模式是叶国富一直强调的事情，而在永辉调改的门店里，也布满了胖东来的影子。

永辉甚至在胖东来之上做了一些加法，比如疫情期间被胖东来停掉的试吃服务，成为了永辉调改店里的保留项目。

胖东来模式也是吸引叶国富入局的核心推动力。

时间回到去年5月份，永辉超市董事长张轩松、CEO李松峰等人多次拜访于东来后，终于以诚意换来了后者启动帮扶调改永辉的决定。

帮扶消息确定当天，永辉超市股价涨停，而在此之前，其股价一度跌到历史最低点。

而调改门店也迎来了人头攒动的热闹，这引起了叶国富的注意，内心暗流涌动，只用一个星期左右的时间就做出了收购永辉的决定。

叶国富一直有个开超市的梦，而启蒙则来自于十年前第一次见到Costco的时候。在中国，能和Costco媲美的似乎只有胖东来。

但线下零售的骨头并不好啃，前辈们已经用血泪证明。而于东来也曾表示：“以前和国富不怎么认识，认识了以后觉得这个人很善良、很理性，可能还有很多不成熟的一面，总体来说他是一个很好的人，但我要是早认识他，绝对不会让他进入这个赛道，花钱买个罪。”

所以叶国富选择了一条已经被胖东来验证过的路径——以高质价比、优质服务与差异化商品开发，走品质零售路线。

从36氪未来消费接触到的供应商来看，他们对永辉调改充满了信心，当然很大一部分原因在于他们尝到了甜头，在调改门店里，他们产品销售额实现了几倍的增长。

但对于永辉来说，学习皮毛不难，但长期习得精髓却不容易，尤其是构建 “40% 直采商品 + 30% 供应商商品 + 30% 自有品牌” 的供应链。

短期来说，更是避免不了业绩的冲击，比如今年一季度，营收利润双降，永辉超市在财报中指出，当期营业收入下滑主要是由于公司主动进行战略和经营模式转型。

一个值得关注的点是，在调改一周年之际，永辉设置了首席商品官职位，由曾在山姆、盒马都待过的佘咸平担任。

据悉，佘咸平2002年加入山姆，供职的十余年间，深度参与了全球直采体系的构建，积累了深厚的采购与供应链管理经验，深谙如何筛选优质供应商、优化采购成本以及保障商品品质。

这正是永辉所需要的。

在永辉完成100家调改之际，佘咸平也与媒体做了一次交流，从这次交流中或许也能看出名创优品在收购永辉后的360天里，叶国富以及团队的一些思考。

自有品牌怎么做？先尽可能用胖东来供应链，做永辉自有品牌

在帮扶的过程中，胖东来支援了我们非常多自有品牌，但真的是太畅销，供不应求。胖东来原先的生产计划和供应能力是针对他们既有的体系，所以很多地方会出现比较严重的缺、断货情况。因此，今年的第一步，我们也成立了完全独立的一支专属的自有品牌团队，先要做到承接胖东来这些优势的自有品牌，尽可能使用他们原有的供应链，以完全相同的标准来定制永辉的自有品牌，今年预计应该不少于60款的自有品牌会打造上市。

团队由采购职能向商品设计转变

极致的质价比、严选干净的配方、情绪价值的满足，会成为我们下一步自有品牌研发的主要方向。

希望团队从过往的购买采买的职能向商品设计方面去转化，团队对未来趋势，对用户的喜好要有更精准的思考和把握，在这个基础上再来推动前置的商品研发。

自有品牌达不到标准，宁可不卖

自有品牌占比，目前为止没有一个完全科学的说法，但从差异化，以及供应链可控来看，大约30%-40%应该是一个合理值。

这个合理的空间究竟是用三年五年去实现，个人觉得没有那么急。我们要把自有品牌作为一个非常严肃的事情去对待，认为它能够代表永辉的形象，以及可以长期的、稳定的输出，不会出现问题。如果达不到这个标准，我们宁可不卖。

更多人把自有品牌作为低价营销武器

过往的自有品牌，更多是作为一个低价营销的武器存在。为了这个低价营销武器，采用的可能就是普通品质，甚至是比普通更低一点的品质，这样的做法下，自有品牌很难建立起真正意义上的安全、好品质这种信任。所以把安全放心，把好品质作为自有品牌开发的首选方向，而不是把疯狂特价、极致低价放在首选方向，我相信我们会成功的。

优质玩家靠商品挣钱

传统卖场靠卖货架或通路盈利，但真正健康的优质玩家（如胖东来、山姆、开市客）是靠卖商品挣钱，在商品买卖差价中获利。要敢于通过卖商品获得前台毛利，必须对商品有极高标准要求，要有自信。永辉正着力向此方向转换。

学习胖东来的矛盾尽可能地把含“胖”量提升上去

现在学习的过程中，我们会致力于尽可能地把含“胖”量提升上去。首先胖东来已经用过往用户对他的信任证明了，他确实是有着非常好的商品组织能力，我们也希望尽可能地复制过来。以胖东来同样的价格，把胖东来优质产品搬到你的身边，这也是永辉学习胖东来调改的很大初心。

照搬无法有效持续

胖东来更多聚焦在河南市场，货盘的开发方向具有区域性。永辉在全国布局的情况下，如果只是完全简单机械地照搬这一盘货，会出现很多东西无法满足到我们地区属性的需求的。如果只是一种照搬，而不是学习到胖东来的选品逻辑，那这种照搬是无法有效持续的，它的商品在逐渐滚动，你不可能他有一个你学一个。

要学到神，而不是形

明年后年开始，我们更多让团队去读懂胖东来商品选品、供应链打造方面的核心价值点，并且把这个价值点转化为我们在区域商品上的选择标准或者能力。这才是真正意义上的学习胖东来，也就是学到了它的神，而不是学到它的形。

回应财报转型期最艰难的一段时间

永辉在零售市场上绝对是航空母舰级别的存在，它不是一个小帆板，船小好掉头，船大往往叫治大国，若烹小鲜。财报里看见的恰恰就是过渡期、转型期最艰难的一段时间。

这就叫改革的阵痛，但这个阵痛恰恰也彰显了永辉壮士断腕的决心。每一家新调改店，往往是超过50%，甚至更高比例的商品是得到汰换的。

汰换商品需要进行清仓折价处理，这本身就是巨大的成本，而目前成本完全是我们自己在承担压力，并没有说通过供应商伙伴去转嫁。

成本的阵痛会随着健康店型比例提升而变小，本身这就是一个逐渐优化的过程。

今天，永辉勇敢的地方在于主动地放弃了后台的扣点，专注于健康的前台毛利。

最多一到两个季度，会看到不一样的永辉

对团队来讲，与其说急于尽快的在两个月内把毛利率做正或者怎么样，不如让价值主张尽快在团队达成共识，这个更重要。从短期来讲，目前是叫改革进入深水区，最多一到两个季度内，等整个转换完了，大家一定会看到从财务表现上完全不一样的永辉。