湖南
小米的成功，不在营销，而在这3条管理策略、2大经营核心
作为一家顶级企业，它的成功有迹可循。
网络上很多人喷小米只会做营销，只会忽悠用户。
实际，这种说法并不正确。
小米能够走到今天，如此成功，营销固然是一个不可或缺的因素；但是，更关键的我认为在于管理。
尤其是以下这3条管理策略、2大经营核心，成就了这家企业。
一：小米的3大管理策略
1、强化责任担当，摒弃KPI束缚
小米曾推行全员6×12小时工作制，并坚持了近三年之久。
支撑这种高强度工作状态的关键，在于他们从未实行过考勤打卡制度，也从未在全公司范围内推行KPI考核。
小米更加强调的是一种将他人事务置于优先位置的担当精神，即责任感的培养。
例如，当一位工程师完成代码编写后，必须主动请求同事进行审核。
无论对方多么忙碌，都必须将检查代码置于当前所有工作的首位，处理完毕后再继续自己的任务。
相较于其他企业可能存在的、以晋升为导向的制度——这往往会让员工围绕晋升而非实际价值开展工作，进而导致价值判断的扭曲，甚至出现“为创新而创新”、脱离用户需求的状况——小米采取了不同的路径。
对于工程师而言，小米的要求并非仅仅是精通技术，而是要确保“把事情本身做好”，并且必须对最终的用户价值负责。
2、开放共享的收益分配体系
小米公司内部秉持着一条核心理念：与员工共同分享成果，尽可能实现最大程度的利益共享。
在小米初创时期，便率先启动了全员持股、全员参与投资的项目。
公司创立之初的56位员工，纷纷自掏腰包，累计投入了高达1100万美元的资金——平均下来，每人出资约20万美元。
小米也给予了他们丰厚的回报。
首先，在薪酬待遇上，小米始终保持在行业内的领先水平；
其次，在股权激励方面，确实提供了巨大的增值潜力，并且公司每年还会实施内部股权回购计划；
再者，虽然团队工作中时常伴随着巨大压力，但员工们能从中获得强烈的成就感，许多用户会发自内心地喜爱和推崇他们的产品，比如，会有用户为某位工程师的杰出贡献而欢呼“万岁”。
3、精简事务，架构扁平高效
在相当长的一段时期内，中国的市场普遍存在产品供不应求的状况，管理方式也相对粗放。
企业往往承接过多事务，导致团队疲惫不堪。
员工可能一周工作七天，每天奋战十几个小时，但成效却不尽如人意。
在这种情况下，管理者容易将问题归咎于员工素质，进而推行大量培训、活动乃至思想灌输。
然而，很少有人会反思，是否应该减少事务总量。
进入互联网时代，更强调聚焦单一突破点，逐步扩展影响力。
扁平化的管理结构，其根基在于相信优秀人才本身就具备强大的内在驱动力和自我管理能力。
设置过多管理规范，反而可能被视为一种不信任。
实际上，公司的员工普遍怀有创造卓越产品的热忱，当这种产品信仰深入人心，管理自然变得简单直接。
当然，这一切高效运作的前提是，必须保持高速成长。
发展速度本身就是一种极佳的管理手段。
通过精简事务、实施扁平化管理，才能将精力集中于核心事务，实现极致效率，确保快速响应。
小米其组织架构摒弃了冗杂层级，大致分为三层：核心创始团队-部门负责人-普通员工。
并且，该公司刻意控制团队规模，一旦团队规模稍显庞大，便会及时拆分为更小的单元。
从其办公空间的布局就能窥见这种组织结构的特色：
一层楼专注于产品，一层楼负责营销，一层楼聚焦硬件，一层楼运营电商。
每层楼都由一位创始人直接坐镇，确保指令能够直达执行层面，实现高效落地。
各层之间界限清晰，互不干扰，每个人都致力于在自己负责的领域做出最大贡献，共同推动整体目标的实现。
除了七位创始人拥有特定职位外，其他所有成员都没有正式头衔，大家统称为工程师，职业发展的唯一激励就是薪酬提升。
这种机制下，员工无需耗费精力处理人际关系或部门利益等杂事，能够心无旁骛地专注于本职工作。
这样的管理模式显著减少了因层级汇报而耗费的时间成本。
