一场东南亚考察，暴露中国企业出海认知鸿沟

唯有亲身实地考察、深度交流互动、亲眼所见所闻，才能真正打破误解的“高墙”，穿透信息的迷雾，把握真实的市场脉搏与发展机遇。

文：中外管理传媒 王爽

责任编辑：胸怀天下

管理解读：刘百功（“中国造隐形冠军”评选评委、中外管理传媒利润倍增中心学术主任、西南财经大学西部商学院企业赋能增长研究中心执行主任）

近年来，东南亚地区以其蓬勃的经济活力、日益优化的营商环境和与中国紧密的地缘联系，迅速崛起为中国企业出海布局的“新热土”。政策导向趋于理性、民众接纳度稳步提升、中资企业数量呈现爆发式增长——这片充满活力的市场究竟蕴藏着多少掘金机遇？

2025年5月21日，小满时节，在中外管理传媒社长、总编杨光带领下，我们再度启程，组织企业家深度探访东南亚，直击海外市场一线，解码发展新动能。考察团行程中，资深顾问刘百功携其一手考察实录与深度洞察，为企业揭示出海东南亚的关键“胜负手”。

东南亚市场新变局

中外管理传媒：2023年，您曾随中外管理一同考察东南亚。时隔一年多，您认为东南亚市场最显著的新变化是什么？

刘百功：变化主要体现在三个方面，且都非常显著：

中国企业出海浪潮汹涌澎湃：最直观、最强烈的感受莫过于中国企业“走出去”的步伐显著加快，势头更为强劲。自2023年以来，涌入东南亚的中国企业数量持续激增，这无疑是过去一年多里最突出的现象。这股热潮既显示出东南亚市场的巨大吸引力，也带来了新的挑战。其中，一个普遍性的担忧是东盟与美国之间尚处于谈判阶段的关税政策，其不确定性给企业带来了困扰。当然，对于那些已经深度融入当地产业链生态的企业，例如我们此行参访的比亚迪（其在东盟已建立生产基地），压力相对可控。对于为其配套的供应商而言，只要紧跟链主企业步伐，短期内无需过度焦虑政策变动。

东盟国家招商政策日趋精准务实：我观察到，东盟各国政府在吸引外资方面展现出更强的理性与导向性。招商引资的门槛和筛选标准更加清晰明确。具体而言，对于高污染、高能耗或技术含量偏低的产业，当地政府通常不会轻易提供丰厚的优惠条件。这种政策层面的“挑商选资”趋势，反映了其追求高质量、可持续经济发展的明确意图，是当前政策环境的一个鲜明特点。

当地民众对中企态度呈现积极暖意：尽管时间跨度仅一两年，但我个人在接触中能感受到当地民众对中国企业的观感正发生微妙而积极的变化。虽然在不同国家进展速度不一，但整体方向是朝着更友好、更接纳的方向发展。这种社会氛围的改善，为中资企业的本地化深耕提供了更有利的土壤。

扬帆东南亚：如何发挥优势、化解挑战？

中外管理传媒：立足当前，您认为中国企业出海东南亚的核心优势是什么？又将面临哪些主要的挑战？

刘百功：讨论优势与挑战，必须结合企业类型具体分析。通常可将出海东南亚的中国企业分为三大类：一是服务于政府大型项目的企业（如基础设施建设）；二是为其他企业提供配套服务的B2B企业（如零部件、原材料供应商）；三是直接面向终端消费者的C端企业（品牌商/零售商）。

政府项目类企业，其核心优势源于中国企业在国内数十年基础设施建设中淬炼出的丰富经验、强大工程能力和高效执行力。这是无可比拟的“先天禀赋”。同时，中国与东盟国家长期保持的良好双边关系，也为这类项目的顺利推进提供了强有力的政治和外交支持。

B2B配套类企业，其出海动力尤为明确——即“追随核心客户”。随着比亚迪、奇瑞等汽车巨头，以及海尔、莱克电器等家电领军企业纷纷在东南亚设厂投产，为其提供配套的上游供应商自然需要同步“走出去”，这几乎是产业链协同的必然选择。然而，当这些B2B企业真正落地东南亚后，面临的核心挑战在于市场定位的重新思考与拓展：是固守于服务中国出海企业，还是积极地开拓海外客户？

本次考察中，我们不仅走访了中资企业，也深入了解了当地企业和美资企业。一个关键发现是，当地市场确实对中国配套供应商有需求，但其需求模式往往与中国企业熟悉的“大批量、标准化”生产存在显著差异。例如，我们参观了一家为飞机机翼生产高精度关键零部件的工厂，其典型特点是“小批量、高附加值、高技术含量”的订单模式。这对习惯于规模化生产的中国配套企业提出了全新挑战：

意愿与能力匹配：中国企业是否愿意并有能力承接这类单量不大、但价值高，有时甚至依赖经验丰富的熟练技工精湛手艺的订单？是否储备了相应的技术人才和柔性生产能力？

信任壁垒突破：更大的挑战在于，国际客户（如美资企业）对中国制造的关键核心零部件的品质信心仍需建立。如何突破这一信任壁垒，证明自身产品和服务不仅满足中国出海企业的标准，更能达到甚至超越国际客户的高要求，从而成功打入本地及发达国家在当地企业的供应链，是中国B2B配套企业必须直面并解决的核心课题。

中外管理传媒：企业在选择东南亚落地地点时，除了显性的成本因素（如人力、土地、物流），更应关注哪些“隐性”因素？

刘百功：当前，综合成本（涵盖原材料、劳动力、关税、运输等）毫无疑问仍是企业选址决策的首要考量。我认为，成本优化是出海选址的核心逻辑。

在此基础之上，企业应高度关注的“隐性枢纽价值”主要包括：

目标国的地缘政治与经济关系网络：选择那些不仅与中国保持良好关系，同时也与产品主要目标市场（特别是欧美等发达经济体）关系稳定、经贸往来顺畅的国家至关重要。这能有效降低贸易壁垒风险，保障供应链的韧性与市场准入的便利性，是出海成功的关键战略要素之一。

对C端企业而言，数据价值洞察与应用能力：对于直接面向消费者的企业，一个至关重要的隐性价值是获取、理解并有效利用当地市场数据。这要求企业必须沉下心去，深度洞察目标市场消费者的生活习惯、消费偏好、文化心理及购买决策路径。以海尔在越南市场的成功为例，其核心亮点就在于能够精准捕捉并深刻理解当地居民的生活细节。比如，针对冰箱、洗衣机等“冰洗”产品，他们根据越南家庭的空间结构、衣物材质、饮食习惯等进行本地化的产品设计和功能调整。这种深度的本地化洞察与快速响应能力，构成了难以复制的核心竞争力和巨大的隐性价值。

制定“泛东南亚战略”

中外管理传媒：东南亚各国在文化、政策、消费习惯等方面差异显著。企业在制定覆盖多国的“泛东南亚战略”时，应如何平衡统一性与国别定制化？

刘百功：东南亚整体文化与中国渊源深厚，存在诸多共性，且华人社群普遍活跃，相较于全球其他区域，确实是与我们文化距离相对较近的市场。然而，柬埔寨、越南、泰国、马来西亚等各国之间，在文化习俗、法律法规、政策导向、消费能力与习惯上的差异不容忽视。制定有效的泛东南亚战略，必须正视并分层把握这些差异：

宏观层面，聚焦国家基本面。经济水平（尤其是人均GDP）是理解市场潜力的基石，直接决定了国民的消费能力、意愿结构及升级空间；国家政策导向，包括产业政策、外资政策、税收优惠、环保法规等，是宏观环境分析的重中之重。

中观层面，剖析核心产业生态。必须深入研究目标国的优势产业格局及其特点。例如，汽车产业链高度聚集于泰国，纺织服装业在柬埔寨具有传统优势，电子制造业则向越南集中。企业需要清晰掌握目标国排名前列的核心产业，并深入分析其在全球产业链分工中的强项与短板，明确“该国最擅长做什么，最缺乏什么配套”，从而精准定位自身的市场切入点和配套机会。

微观层面，洞察消费者行为。对于C端业务，成败关键在于对当地消费者（家庭与个人）具体而微的消费习惯、行为模式、价值取向的深度理解。这是产品设计、营销策略、渠道布局等实现真正本地化的核心依据。

落实到具体业务的策略，则分别是：

面向消费者的业务（C端）：微观层面的消费者深度洞察是决定国别定制化程度的关键。标准化产品可以共享供应链和品牌基础，但营销、渠道、产品细节（如规格、功能、外观）必须高度本地化。

配套企业/零部件供应商（B2B）：选址策略的核心在于“跟随核心客户”。主机厂或品牌商在哪里布局生产基地或区域总部，配套企业就应优先考虑在邻近区域或同一国家布局，以保障供应链的及时响应和协同效率。

工厂门口的“四面佛”

中外管理传媒：此行考察团重点参观了泰国的比亚迪工厂。这家工厂有哪些独到之处？比亚迪的成功实践能给正在或计划出海的“隐形冠军”企业带来哪些启示？

刘百功：参观比亚迪泰国工厂给我留下了极其深刻的印象，也感触良多。由于曾长期为比亚迪提供培训服务，我对这家企业有着深厚的了解和感情。

该工厂最令人震撼的是其高度自动化的生产水平，目测自动化率超过90%。我们参观的焊接车间和总装车间，基本实现了全流程的机器人操作，这与十多年前我服务比亚迪时的景象形成了天壤之别。彼时，甚至有美国管理学者将比亚迪的成功模式总结为“人工+模具”——依靠大量熟练工人结合精密模具和严格品控来保证质量。而如今眼前所见，已是代表世界先进水平的“智能制造”图景。

这给我们一个极其重要的启示：企业出海，应输出的是国内最先进的生产力、技术和管理经验，而非转移落后或淘汰的产能。这与当年部分外资进入中国市场时的做法（有时引入旧设备或转移夕阳产业）形成鲜明对比。今天，无论是为了满足东道国对技术升级和环保的要求，还是为了在全球竞争中保持优势，我们都必须将最前沿、最高效、最绿色的生产力布局到海外。

同样值得称道的是，像海尔、比亚迪这样的标杆企业，在东南亚都实现了员工的高度本地化，这不仅有助于降低管理成本、融入社区，更是长期扎根发展的必然选择。

此外，尊重并融入当地文化习俗至关重要。例如，在比亚迪泰国工厂门口显著位置设置“四面佛”这一极具泰国文化象征的元素，就体现了企业对当地信仰和文化的尊重。这种文化敏感性和主动融入的姿态，是中国企业出海过程中必须高度重视的软实力。

中外管理传媒：本次考察中，是否有让您印象特别深刻、值得分享的见闻？

刘百功：信息不对称和认知滞后是跨国经营中普遍存在的障碍。对于企业管理者，尤其是肩负决策重任的中高层而言，仅仅依赖网络信息或二手报告是远远不够的。唯有亲身实地考察、深度交流互动、亲眼所见所闻，才能真正打破误解的“高墙”，穿透信息的迷雾，把握真实的市场脉搏与发展机遇。这也是中外管理持续组织此类深度考察的核心价值所在。