中国制造出海“神操作”：17人小队空降越南，两个月硬核建厂！

从单纯货品的“走出去”，到核心业务的“走进去”，再到品牌形象的“走上去”，是中国企业海外发展的必然三部曲，也是触目惊心的三大挑战。而其中看起来最简单，但其实挑战最大的，就是“走进去”。因为“走出去”之前，你知道自己是“0”，会做足准备。但“走进去”之前，你往往不知道自己其实还是“0”！理想丰满，而现实骨感。只是货出去，和人出去，进而业务出去，生产出去，其实是截然不同的两件事。

作者：中外管理传媒 任慧媛 杨光 辛国奇

来源：摘编自中外管理出品《莱克电气的故事与哲理》

哲理的故事：

自从2018年中美贸易战发生后，国际产业分工的新格局正在形成，产业链“近地化”苗头开始出现。随着国内劳动力价格上涨和出口海外的关税激增，中国制造相对于更多第三世界国家已不再具备原先的成本优势。

杯子里的水满了，就会外溢。

于是，出海布局就成为中国企业寻求新机遇与新增长以摆脱关税壁垒的重要战略部署。这时，莱克电气也踏出了海外建厂的第一步，来到了与中国距离最近、文化差异较小的越南。经过反复勘察，厂址选在了越南南部经济更为繁荣的胡志明市。

但从“走出去”到“走进去”，“出海”对中国企业注定是不平坦的。已有20年“走出去”经验的莱克，在猛然“走进去”时也一样未能幸免。

时值2019年，莱克的胡志明新工厂本来按原计划是7月份建成，11月份开工。结果因为本地施工问题，导致工期生生延到了两个月后的9月。可当时，美国客户已经按照原计划给出了订单。这意味着留给莱克越南工厂的产前布置时间，就得生生从4个月缩短到只有“两个月”。

2019年9月，为了能够快速完成产前布置，莱克董事长倪祖根特意挑选出了一个17人的骨干团队派驻越南。

结果当这17人一脚踏上这片陌生的土地时，从脚底到心头都是一片冰凉，因为眼前的新工厂“新”到还是空空如也，里面连个电灯都没有，地面还是泥土，阴湿潮气直逼头顶。

在这样的一个空壳中，要在短短两个月里就能搭建起能够正常生产交付的工厂产线——这17人团队就像是17棵青松，迎接挑战的时候到了。

如果按部就班，肯定没戏，必须特事特办。厂房装修、消防布置、设备安装，产线搭建，人员招聘和培训这些本来可以逐一推进的事项，必须同步进行。第一步，就是打扫厂房，同时联系水电布设、设备进驻。

注塑零部件的设备要先入驻开工，后面的产线才能动起来。当时通过集装箱运进来的第一批注塑设备，是半夜到的货，团队协作从集装箱上搬下来直接进驻厂房，连夜就安装完毕了。第二天，后面的产线设备接着进驻、安装、调试。越南的“17棵青松”真是在用“美国时间”夜以继日地争分夺秒。

设备进驻了，人员也得跟上。事可以特办，但人不可以。好在，这方面莱克已经想在前面，并提前行动。在工厂正式移交之前，几个核心人员便先去越南进行了调研，走访了一些当地中资企业取经，并通过熟悉的人脉，开始物色政府关系、财务、人力资源等必须本地化运作的关键岗位人员。

到他们正式进驻越南时，几十名当地员工已经被招聘过来，一些关键岗位的人员也陆续到位。但“17棵青松”除了按照美国时间赶工之外，还要按越南作息对那些当地员工进行培训，包括质量检验、采购、仓库管理、生产操作等。

列举是容易的，操作却很难。首先就是语言问题，当地员工中，除了主管级的人会讲中文，其他员工基本是听不懂中文的——找到足够多会讲中文的本地化人才，是如今中资企业落地越南和泰国等国普遍面临的难题。

“（一开始）就靠手语交流。我们示范给他们看，或者通过视频或者图片演示，我们做一遍，他们看一遍，他们做一遍，我们再看一遍，然后再修正。”时任莱克越南工厂总装厂厂长回忆道。

麻烦还不止如此。越南和中国国内是典型的“似是而非”，都是共产党执政，却制度迥异。比如当地劳动法明确规定“不能加班”，这就让习惯996的中资企业很嘬牙花子。但现实是，莱克的注塑工序需要24小时运行。怎么办？莱克为此在越南不惜多招了1倍的人，并错开休息，来合规地保证工期进度。如果遇到确实需要加班的情况，莱克做到了至少提前一天告知员工以示尊重，因为不加班的越南员工更不接受临时加班。

整个过程里，每个人都像是哪里需要哪里搬的一块砖。负责总装的人需要帮助的时候，负责注塑的人员会去支援；正在培训的人忙不过来，负责质量的人也能直接上手。大伙儿齐心协力，合作默契。因为这些人，每一个都是经过各个不同岗位上摸爬滚打过来的，已经是标准的全能型人才，召之即来，来之即战。这也正是倪祖根之所以选择这“17棵青松”作为得力干将开拓越南新工厂的原因。

就这样，经过一番超常规的操作，到10月底，原来的一个空壳工厂，居然真的开始热火朝天地进行大货生产了。

也就是说，从开始注册、机构审核，到人员配备，到设备安装，再到试产，最后正式生产，莱克的越南工厂真的仅仅用了两个月时间！这在美国客户和当地政府看来都是不可思议的。因为他们见多了那些出海来越南的企业，出于成本考虑，往往都只派一个“光杆司令”过去，很多厂房建了都快一年了，人员还没配备完整，更别提投产了。

两年后，莱克的越南工厂产能提高了一倍之多。而最初派去的那“17棵青松”，一多半都已经陆续回到了国内，因为越南工厂已经在这批人的带领和影响下步入了正轨，像星星之火一样可以燎原了。

故事的哲理：

从单纯货品的“走出去”，到核心业务的“走进去”，再到品牌形象的“走上去”，是中国企业海外发展的必然三部曲，也是触目惊心的三大挑战。而其中看起来最简单，但其实挑战最大的，就是“走进去”。因为“走出去”之前，你知道自己是“0”，会做足准备。但“走进去”之前，你往往不知道自己其实还是“0”！理想丰满，而现实骨感。只是货出去，和人出去，进而业务出去，生产出去，其实是截然不同的两件事。

这时候，你既不能直接照搬“中国经验”——“996”+“灰色”一定会让你碰得头破血流；也不能一味遵从“本地逻辑”——“慢慢来”+“等等看”会让一切机会从手边溜走。切实的办法，是在深度了解当地的“法规”和“民俗”后，结合中国人特有的“灵活”与“变通”，走出属于自己的全新“第三条路”。（杨光）