营收趋势、转型成效、泛海退出股东行列⋯⋯民生银行管理层在股东会上回应了这些问题

6月26日，中国民生银行召开了2024年年度股东会。记者了解到，民生银行董事长高迎欣现场回答股东提问时指出，过去几年，民生银行的经营理念、业务结构都有比较大的调整。

其中，他提出，民生银行逐步成为敏捷开放的银行。敏捷指的是向互联网企业学习，打破银行原有的部门界限和前中后台界限，建立敏捷的工作机制，以客户需求为中心，为客户提供极致的体验。开放指的是去连接外界各方面的先进企业，与我们的合作伙伴互为客户、互为场景。

股东会上，该行高管还透露，泛海已经不再是民生银行股东。目前，长城资产已是该行持股百分之三以上的股东，并提名长城资产副总裁郑海阳为民生银行董事候选人，提交本次股东会选举。

泛海已不再是该行股东

股东大会现场，民生银行副行长兼董事会秘书李彬介绍，根据监管规定与该行《公司章程》，持股百分之三以上的股东有权提出董事候选人。目前，长城资产已达到该标准，该行董事会同意提名郑海阳为董事候选人，并提交本次股东会选举。

关于泛海，民生银行副行长黄红日披露，根据中证登提供的股东名册，泛海已经不再是该行股东。

今年一季度，民生银行营收增长超7%。民生银行行长王晓永介绍，营收增长在于该行战略转型成效逐渐显现。在战略转型过程中，客户基础、业务基础、资产负债结构、风险管理体系、客户经营体系、运营体系都在持续改善。

王晓永同时指出，在低利率、低息差的大背景下，保持未来营收的持续增长仍然面临较大挑战。一方面，随着战略转型持续落地，经营管理基础还需进一步夯实；另一方面，市场竞争仍然激烈，市场需求的增长还存在不确定性。

王晓永表示，将全力以赴地巩固当前稳中有进的经营态势，坚持长期主义，深化战略执行，加强精细化管理，坚定不移地促进收入稳定可持续增长。一是持续优化资产负债结构，特别是负债结构，无论是对公、个人还是同业，价格还是期限，都要精细化管理，持续降低负债成本，资产端要根据国家战略，抓住有利时机，推动有效资产的合理增长；二是持续优化客户经营体系，坚持以客户为中心，特别要对客户综合经营发力，提升客户经营质效；三是持续提升综合服务能力，特别是强化交易性业务的服务水平，不断向服务要效益；四是持续推进降本增效，围绕重点业务、重点领域、重点环节，提升经营管理效率。

“通过战略持续落地和精细化管理，我们的资产负债、业务结构也会持续优化，我对民生银行的未来充满信心。”王晓永说。

高迎欣进一步表示，过去几年，民生银行的经营理念、业务结构都有比较大的调整，把一些高收益高风险、短期不可持续的业务进行了压降，比如房地产和地方政府平台业务，较早进行了调整。代价就是过去几年收入、利润有一定下降，但也正是因为这种提前调整，现在面临的压力相对更小。

“同时，这些业务的调整也让我们更加坚决地去抓基础客户、基础业务、基础产品，致力于去成为更多个人客户、公司客户、机构客户的主银行。”高迎欣说，一是坚持初心，做民营企业的银行。二是成为敏捷开放的银行。敏捷指的是向互联网企业学习，打破银行原有的部门界限和前中后台界限，建立敏捷的工作机制，以客户需求为中心，为客户提供极致的体验。开放指的是去连接外界各方面的先进企业，与我们的合作伙伴互为客户、互为场景。三是成为用心服务的银行，致力于为客户提供极致的服务。

让业务部门在风险防控中承担首要责任

展望未来，高迎欣说，有很多方面成效的展现可能需要两到三年，甚至三到五年。

“我们会坚持为了银行的中长期发展，沿着既定方向久久为功，推进民生银行高质量可持续发展。”他说，在前述基础上，一是更加注重基础的、中长期的业务。从业务结构上来看，由高风险、不稳定、集中度高的业务，转向基础、更稳定、更利于长远发展的业务。同时在内部组织架构、管理效能上进行提升和改进，比如风险管理方面，强化三道防线，特别是压实第一道防线责任，让业务部门承担风险首要责任，同时也全面压实审批、放款、贷后等各个环节的责任。

“我们内部花费一两年时间完成了整个体系的建设，使整个银行的信贷文化和理念上产生了非常大的变化。”高迎欣说，合规是银行的核心竞争力，在这方面做了很多工作。

二是管理理念的转变。不单纯去追求规模的增长，银行在强监管的背景下，有资本、流动性等约束，还有多种风险管理要求，所以银行的管理不能单纯追求短期的规模、收入、利润，必须要有一个中长期的发展理念，同时在各种约束中去找到平衡。

”比如说我们牢牢把资本约束作为我们的生命线，坚定让规模增长服从于内生资本补充，而不是盲目地扩张风险资产。”高迎欣说，在总体规模适度增长的前提下，优化结构、管控风险、持续提升盈利能力。

高迎欣强调精细化管理，在业务策略、文化传导、考核机制等方面均做了大量工作。比如自上而下强化总行条线管理力度，强调“一个民生”，通过总分行联动、板块间联动、分行间联动、境内外联动、总行跟附属公司之间的联动，完善战略客户服务体系，同时通过核心客户延伸到中小微、个人客户，推进与之配套的审批、考核模式优化。打造敏捷组织运行模式，开展“宽岗作业”，形成以客户为中心、动态融合的专业团队作业和劳动组合模式，这方面最近也体现出很强的竞争力。

三是人力资源专业化体系建设。高迎欣说，银行想要有好的客户，首先要有优秀的员工。通过几年时间打造了企业内部的专业岗位序列，基层员工、青年员工有了一个更加适应市场竞争、利于自身发展的成长体系，对于增强企业的凝聚力、战斗力和专业能力发挥出突出作用。此外，还重塑机构、个人考核机制来适应战略转型。

高迎欣强调，有些举措成效的展现可能需要一定时间。从一季度财务数据表现来看，营收、净息差已经相较同业企稳，这背后是客户结构基础、产品服务能力、市场认同度和影响力等这些银行长远稳健发展核心竞争力的体现，相信未来将取得更大成效。