“学习胖东来”：是找回自己还是先成为“别人”？

所有固化的渠道形态都会消亡，但满足消费者本质需求的价值链永不落幕。

2025年2月的杭州，主城区最后一家沃尔玛门口挂出停业公告，同时一个属于中国零售业的残酷隐喻也开始浮现：店内层层叠叠的白标价签，恰恰堆砌出了大卖场黄金时代的墓志铭。

而没落的另一端，是一场被称作“胖改”的传统商超自救活动：自2024年1月胖东来帮扶步步高伊始，一家亲、万家惠、润兴万家等15家企业接连接入这股大潮。

但真正将这场试验推向高潮的是永辉超市。这家中国规模最大的商超企业，曾靠“农改超”颠覆了农贸市场的格局，但在2021—2023年累计亏损超80亿元后，却试图用“去永辉化”的方式完成自我救赎。

2025年1月，永辉金山万达店经历“胖改”后重启。消失的促销堆头、通透的货架布局、占据 C位的熟食烘焙区，让老顾客恍若置身胖东来。

不再像永辉的永辉，显然获得了资本市场和消费者的选票：自2024年9月开始，永辉超市股价爆发，一度涨超300%，而调改首店恢复营业当天，单日销售额也激增 13.9倍。但这场热闹的转型背后，隐藏着中国商超的集体性焦虑。

当大卖场黄金时代逝去时，行业曾将颓势归咎于互联网带来的冲击，但当阿里不再提新零售，胖东来交出单店最高年销售额44.13亿元、单店年平均利润6100万元的答卷，山姆、Costco凭会员店模式攻城略地，折扣店遍地开花时，大家才惊觉：真正杀死传统商超的从来都不是简单的线上线下之争，而是它们曾赖以壮大的“坐商”逻辑。

“中小零售店经营不善的缘由并不在大型超市的崛起，而是经营方式落后于时代。”7-ELEVEn创始人铃木敏文在《零售的哲学》中这样描述中小零售店的落幕，这个结论套用今天传统商超的消亡也并不违和。

好在“永辉们”已经意识到了这点。正如盒马前CEO侯毅所说：“胖东来早在20年前就火了，无数人去学习过，之所以现在又火，是因为今天零售也没路可走了。”

值得深思的是，当消费者冲着胖东来自营商品拥入卖场时，这场以“去永辉化”拯救永辉的豪赌，究竟是找到了新的活法，还是陷入了模仿创新的牢笼？

大卖场困局，是渠道权力的瓦解

1995年，家乐福北京创益佳店开业，为中国零售业带来三重启蒙：现代化动线设计重塑空间效率；全球供应链整合打开商品认知；自助购物体验重构人货关系。

这种“超级市场+百货商场”的混血形态，一度填补了彼时市场经济的消费真空。

但在“坐商”逻辑的支配下，大卖场逐渐偏离商业本质——从“如何高效传递商品价值”异化为“如何最大化通道费收益”，并最终演化出双重枷锁：

一是商品同质化严重。进场费、条码费、陈列费筑起的高墙阻断了创新血液，形成了宝洁、联合利华10年不变的货架霸权。与此同时，便利店货架只需一周时间就能完成新品上架。

二是价格体系扭曲。为覆盖渠道成本，品牌定价虚高，让“不促不销”成为行业魔咒，也造就了荒诞的现实：消费者在卖场触摸实体商品后，最终却流向性价比更高的线上渠道。

显然，大家也都看到了症结所在，侯毅两年前推进折扣化改革时直言，“去 KA（大卖场）模式是生死问题，没有退路”。

转型焦虑由此爆发。

永辉相继孵化出红标店、绿标店、精标店、会员店、超级物种等多种店型，盒马也不甘示弱，仅2019年就推出了盒马 mini、盒马小站等5个子业态。而这场零售变形记的背后，是对“规模=议价权”的盲目推崇。

当黑标店、mini店、X会员店在街头混战时，消费者看到的不是业态的迭代，而是一场自嗨式的渠道人格分裂。到头来，动销疲软、库存积压，业态创新反而成为加速衰亡的催化剂。

换句话说，沉迷于各种业态间的辗转挪腾，是寄希望于用新方向、新增长抹平旧模式的落后，用战术上的勤奋掩盖战略端的惰怠。

侯毅的发言揭开了行业遮羞布：“传统零售业过去几年被电商带进了坑里，忘记了零售的本质。”所谓流量、数字化，终究只是锦上添花。

但显然，这个曾颠覆中国零售业的庞大业态，依然身披新时代的历史使命，只是需要一场彻底的价值链重组：

在效率维度，Costco用4000个 SKU（最小库存单位）创造平均单店日销售额超400万元的神话，证明精选逻辑、极致供应链、极致低价的杀伤力；在体验层面，胖东来则用细节重新定义服务标准，实现了对价格敏感度的降维打击。

这场调改运动，其实指向同一真理：渠道存在的唯一理由，是创造比直销更高的综合效率或体验。正如零售业百年演进史揭示的底层规律：所有固化的渠道形态都会消亡，但满足消费者本质需求的价值链永不落幕。

胖东来，反规模化的商业理想帝国

胖东来门店的保洁员擦拭货架的专注神情堪比文物修复师，凌晨排队的消费者为网红大月饼构筑起10亿级的单品神话。这些现象级奇观构成了胖东来的精神护城河。

这个被称作“零售业麦加”的商业体，浸润在“规模不经济”的价值里：

1.在效率至上的年代，稳抓线下体验

在泽盛创投合伙人黄海看来，当电商平台用算法将“多快省”推向极致时，胖东来则在实体空间里，完成了对“好”的重新定义。

相比于传统商超的货架属于进场费最高的品牌、电商的无限货架困于搜索茧房，胖东来则是在刚需与惊喜间精准地找到最佳平衡点——用覆盖了茶叶、烟酒、金饰甚至药品的1.5万个 SKU，让消费者不再是来完成购买任务，而是探索美好生活的可能性。

以醋这一品类为例，就有蟹醋、寿司醋、凉拌醋、柚子醋、柠檬醋、保宁醋、紫林醋等超过30个SKU。

于是，当 Costco用4000个 SKU创造极致效率时，胖东来已经从卖场进化为城市第三空间——大爷大妈在这儿纳凉话家常，父母带孩子体验棉花玩偶 DIY（自己动手制作）。身处这样一个日均客流量超过 5A级景区的商业奇观，让人不禁感慨：“河南人有自己的迪士尼！”

2.在扩张狂潮中，坚守克制的美学

当“永辉们”在全国铺开千店网络时，胖东来却选择将单店投资强度提升至行业2倍。这种反规模化的战略造就了三层壁垒：

第一，管理效率。

13家门店编织的网格化布局，是极致供应链和管理效率的基础。

第二，消费信仰。

下架韭菜近2年，只因农残未达内控标准；宁可赔付900万元关闭问题档口，也不妥协食品安全。在产品上绝不让步，最终将信任沉淀为消费信仰。

第三，文化 IP。

当消费者自发成为朝圣者时，胖东来成为不可复制的城市文化地标，这是任何财务报表都无法量化的无形资产。而2018年永辉在许昌斥资百万元像素级复刻胖东来却失利，恰恰印证了胖东来早已完成从企业到文化符号的一跃。

3.用人文关怀，将商业组织变为精神共同体

“胖东来的内涵不是服务细节，而是细节后面的人。”永辉副总裁、调改负责人王守诚如是说。而人的背后，是胖东来用30年浇筑出的人文系统：

在物质维度，每周二闭店、委屈奖、不开心假等员工关怀制度，成就了胖东来离职率常年低于5%的行业奇迹。

在精神维度，于东来对员工个人价值的支持和鼓励，暗藏在他在《走在信仰的路上》一书中所写的“个性、自由、真诚、爱，让生命永远走在自己喜欢的道路上”。这与通用电气集团原 CEO杰克·韦尔奇在自传中的论述达成了共振，“公司给他们发了工资，充实了他们的钱包，但作为一个领导者，你还需要充实他们的灵魂。你要体谅下属，让下属的工作充满意义”。

当企业成为“让员工成为更好的自己”的道场时，商业组织就完成了向精神共同体的蝶变。

永辉变法，能否重组成功基因？

2024年5月，永辉团队拜访胖东来时，最令他们震撼的并非网红大月饼的销售奇迹，而是一个员工远远地喊了于东来一声“哥”，并跑过来跟他拥抱了一下。

“为什么在永辉，和相处了5年、10年的员工都没有这种亲切感？”他们因此意识到，这场变革远非硬件改造那么简单。

“关掉该关的店，改好能改的店，过程中保持轻松。”于东来给出的三句箴言，正在重塑这个零售帝国。这场调改围绕三重维度展开：

其一，眼里有顾客。

传统商超的货架霸权正在消解：永辉调改店撤掉了强制动线设计的堆头，将收银台移至入口显眼处，终结人找收银台的迷宫式体验；商品结构转向需求导向，低线品牌批量淘汰，加入以前在线上、精品超市及屈臣氏才能买到的商品；拒绝促销，坚持天天平价，把消费者从比价中解放出来。

其二，眼里有供应链。

对供应商只有一个原则，就是成人之美。思考怎么跟供应商一起创造价值，而不是去谈判，于东来的供应链哲学正在改写永辉的采购标准。

当品质优先取代低价优先时，产业链上下游涌现出了微妙的变化：农户开始减少化肥用量追求风味；供应商自发提高品控标准。调改不是要做孤家寡人，而是带动整个生态进化。

其三，眼里有员工。

永辉也曾陷入窘境：照搬胖东来给称重区员工配塑料凳的形式，但因为缺乏组织文化土壤，没人敢坐，最终沦为摆设。

“因为你从来没有为员工想过，只是从管理的角度去想”，全国管省局、省局管区域、区域管门店的管理架构将一线员工压缩成 KPI（关键绩效指标）的执行器。真正的变革不是配凳子，而是让员工敢坐下。王守诚反思道。

当永辉将员工幸福的优先级列于营收之上时，控制客流量、提前打烊等看似反效率的举措，反而让那些曾被算法压缩的温度，重新从货架中生长——顾客散称巧克力时，总拿不准一斤是多少，往往需要反复称重，员工就在那儿贴了“1斤≈44颗巧克力”的温馨提示。

正如王阳明《传习录》所言：“初种根时，只管栽培灌，勿作枝想，勿作叶想，勿作花想，勿作实想。”文化基因的培植远比制度移植更为关键。

然而，这场基因移植的排斥反应也如影随形：

第一，胖东来基因的嫁接，成为悬在永辉头顶的达摩克利斯剑。消费者拥入调改门店抢购胖东来自营商品时，背后是精神朝圣而非价值认同。

当顾客坦言是“冲着胖东来自营产品来的”，永辉面临致命拷问：是借他山之石重塑自身，还是沦为胖东来的分销商？品牌认知的模糊化，甚至可能侵蚀永辉打造自有品牌的信任基础。

如何与胖东来模式融合，培植出永辉新的组织文化基因，显然是它未来的核心课题。

第二，规模魔咒的桎梏。

胖东来的区域性聚焦模式与永辉的全国版图存在天然冲突。侯毅就曾公开表态，胖东来是在许昌相对垄断的高利润支撑下出来的员工高福利，一旦换到充分竞争的市场就难以为继。

更深的困境来自管理半径，当区域总监还在会议室研读 PPT（幻灯片）时，于东来正手把手教员工擦拭货架。王守诚也坦言：“原来我们引以为傲的千店千亿规模，现在同样需要更多时间和努力来更正。”

永辉“尾大不掉”的组织结构，使得任何一项改革都需要更多的资源投入和更长的调整周期。

第三，客群迁徙的风险。

调改后的永辉正在经历客群结构巨变：全国化商超往往会覆盖更大体量对价格敏感的消费群体，但“胖化”后的相对高价，让精打细算的银发一族基本盘出现松动，热衷打卡的年轻群体持续拥入。如何在品质升级与原先的普惠质价比之间找到新的平衡点，关乎调改的可持续性。

终局猜想：在不可能的三角中寻找支点

永辉调改4个月后，吸引了名创优品以62.7亿港元战略入股，名创优品此举意味着将“打造中国版Costco”的想象投注于永辉。显然，这场联姻暗合零售业的终极命题即如何在规模、效率、体验的不可能三角中建立新秩序。

铃木敏文的“假设—验证”法则或许能带来启示：“不存在一个静态的单店模型，最优单店模型是试出来的，是不断迭代优化的，而不是设计出来的。”

永辉的冒险，在于将区域长期打磨成功的零售文化基因嫁接到全国性零售体系的巨大躯体上，这或许是商业最动人的悖论：有时，要先成为别人，才能找回自己。

“只有思想自由，才会有无穷的想象力和创造力”，当胖东来天使城这句曾被无数镜头捕捉过的标语浮现时，这场始于货架的革命，终将验证中国零售的另一种可能。

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