警惕！中国车企多品牌战略正在进入死亡倒计时

进入2025年，大家发现越来越多中国车企正在悄然收缩自己的品牌矩阵。吉利率先提出“回归一个吉利”，比亚迪也将多条品牌线合并为主品牌业务部门。表面看，这是个体企业的调整；但若放在产业整体周期中观察，它更像是一轮集体性回撤的前奏。

在这样的背景下，有一种声音提出：“中国车企多品牌战略进入第二次死亡倒计时”。当企业无法在预设时间内实现利润规模闭环，品牌冗余所带来的资源浪费、产能失配与技术同构，将迅速成为压垮企业增长逻辑的核心压力。

这场收缩，并非是汽车产业首次出现。在2005年前后，奇瑞曾推出瑞麒、威麟、开瑞等多个子品牌，意图覆盖从微车到高端的全线市场。但由于技术平台同质、品牌定位重叠，最终以高库存、高亏损告终。在产能过剩、市场下行的压力下，奇瑞全面收缩只保留了主品牌继续运营。

今天的行业环境与那一轮颇为相似。过去几年，新能源汽车快速放量，供给端竞相扩张，品牌数量激增。扩张后的品牌战略多由“三板斧”驱动，一是以差异化设计和配置包装创造品牌区隔，二是依赖海外出口转移国内冗余产能；三是通过融资支撑高额的前期投入与亏损运营。

这些策略在增长期显得可行，一旦进入调整周期，随着增速回落、出口瓶颈显现，会迅速暴露出成本结构、品牌定位与技术能力的系统性失衡，甚至开始反噬企业主业。一场关于“多品牌”的死亡倒计时悄然开始。这一次，速度会更快，代价会更高。

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从燃油转到新能源，过剩二次上演

2005年发改委数据显示，中国汽车产能利用率为71.5%，那一年GDP增长率是10.4%。2024年，产能利用率跌破50%的企业占据大半江山，GDP增长率回落至5.0%。两个时间点，串起了中国车市两轮典型的产能过剩。

第一轮过剩出现在燃油时代，高增长、高投入、高期望，催生出一批寄望“多品牌突围”的企业。那时的奇瑞在短短数年内推出瑞麒、威麟、开瑞三大品牌，试图打通从高端到微车的全产品线，结果是瑞麒G5年销仅1.5万辆，不到预期的十分之一，三年巨亏20亿元，最终收缩归零。

而这一轮发生在新能源时代。技术换代叠加出口窗口期，品牌被重新包装得更加潮流化、电动化、智能化。但底层逻辑依然是平台复用、供应链集中度极高，多数新品牌只是在同一个“三电系统”上拼装出了不同壳子。

消费者看得懂，市场也给得明白，因此能卖动的，只有那一两个。

从市场数据来看，吉利的销量高度集中在吉利银河和极氪，比亚迪在体系中也收回了除腾势以外的分支品牌，重新挂回母品牌体系。奇瑞维持着奇瑞和捷途的双品牌结构，其余则难言战略存在感。品牌数量在扩张，但资源和规模并没有得到有效扩张，反而在内耗。

有行业人士指出，过去15年，中国汽车企业一直受困于一个假设，把增量市场视为常态，而非阶段性的红利，忽视了汽车本质上是个波动性产业的事实。从规模增长向质量转型的过程中，加速了品牌与产能的膨胀，最终在增速放缓、消费降级、技术复用的三重现实中陷入失衡。

有统计显示，2024年全国汽车产能总量已突破5500万辆，但全年销量仅3143万辆。新能源渗透率虽达42%，但产能利用率分化极大：头部车企超过85%，多数尾部品牌仍在40%以下。与此同时，工信部原副部长苏波在最近一次公开发言中，着重强调中国汽车产业结构性过剩的问题。他表示：“目前中国燃油车产能至少有3000多万辆，而近年来新建的新能源汽车产能已达到2000多万辆，其中大部分为新扩产能，即便通过油电转换，也仅仅消化了两三百万辆燃油车产能，整体过剩压力仍在不断加剧。”

因此，当产业进入分化阶段，多品牌带不来战略红利，反倒是放大了效率差。高效率的企业，用一个品牌也能打出体系战力；反观效率低的企业，分得越多，摊得越多，就越容易被周期反噬。

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人人都想成为大众，却都忽视大众的基础

大众是最早进入中国的汽车品牌之一，也是在过去40年间，少数几家穿越经济周期仍然保持技术输出和体系稳定的企业。它不仅塑造了合资时代的产品审美和工业标准，更在今天，成为所有中国车企构建多品牌体系时不约而同对标的“范本”。

于是，大众集团的多品牌也成为了很多中国车企眼中的“体系”，甚至可以断言，中国车企热衷多品牌的理由就是他们想成为“中国的大众”。

但我们要注意到，在大众集团的框架内，多品牌不是去分摊资源，而是形成“技术-利润-规模”的阶梯式递进的“金字塔”结构。

比如，保时捷承担尖端技术开发，年销30万辆，利润率16%；奥迪作为技术承接者，年销170万辆，利润率接近10%；大众品牌坐拥500万到700万辆体量，以成熟平台形成规模优势，利润率约6%。三层利润结构，构成了“金字塔式支撑”的品牌体系。

技术路径也不是一窝蜂上马，而是具备明确的时间梯度。保时捷的800V架构、J1/PPE高性能平台率先试水，1-3年后经由奥迪优化进入量产，再过数年平移至大众品牌车型。这是一种通过“技术延迟释放”来实现盈利最大化的路径。

反观中国车企，问题恰恰出在“技术没有节奏，品牌没有分工”。多个子品牌共用相同电池、电机、电控，芯片高度依赖高通与英伟达，产品区隔主要靠屏幕尺寸、座椅设计与营销话术。消费者看不出品牌价值，市场也无法提供溢价空间。

行业经验显示，在这样的结构下，高端品牌销量若不足20万辆，很难覆盖研发、渠道与品牌塑造的综合投入，因此高端品牌会成为整个集团的黑洞，甚至出现每卖一辆赔10万的情况。如果没有大众的销量以及奥迪的利润，那么保时捷就只能烧钱换认知。

最终在金字塔结构中，技术无法反哺利润，利润无法反哺规模，规模又无法支撑技术试错。有行业人士坦言，中国车企还没有建立起像大众那样的“技术—利润—规模”稳固的正循环，在底层平台与利润结构尚未稳定前，越复制越削弱。

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汽车品牌多归一进入倒计时

大众的金字塔结构精髓在于层级清晰、梯度递进、利润反哺。但不是说，所有的多品牌都会消失或整合，是所有没有体系支撑的品牌都正在加速退出。

2024年，中国GDP实际增速为5.0%，汽车行业产能利用率约为50%-60%，多数新品牌销量难破5万辆，而维持基本盈亏平衡所需年销普遍在20万辆以上。这一轮，车企们不再有充裕的试错空间。补贴退坡、出口受阻、融资收紧，使得企业必须重新审视品牌结构的投入产出比。

照此来看，不同企业走出了截然不同的路径，包括体系、技术、出口、场景化，这些构成下一阶段发展的核心特征。

吉利将多年来分散的品牌资产收束为“一个吉利”体系，主品牌聚焦银河、极氪与领克（分别承载，完成产品线结构性归一，以体系整合式进行收缩。更重要的是，吉利具备内外协同的战略纵深：一方面与沃尔沃共享CMA、SEA等架构平台，强化技术底座；另一方面，通过与雷诺、smart等全球项目合作，建立海外生产能力，为体系外溢和市场分担创造可能。

奇瑞则表现为出口导向型收缩，重心已明确聚焦于“奇瑞+捷途”双品牌，其余品牌逐步边缘。2024年，奇瑞国内与海外销量比例接近1:1，成为中国自主品牌中海外销量占比最高者之一。未来，奇瑞增长路径可能会更加依赖“CKD+本地化”模式落地，在中东、东南亚、南美等市场寻找突破口。从“出口型增长”转向“产业型出海”，奇瑞在为自身筛选可长期承载的主体。

长城的逻辑是通过“品类差异化”实现纵向自洽。因此，长城可能在多品牌回缩趋势下，唯一一家会保持多品牌的企业。通过哈弗占据传统SUV市场份额，坦克切入越野品类，魏牌承接城市豪华，长城炮与山海炮开辟皮卡场景。而支撑这套体系的，是长城在动力系统上的完整自研能力，从1.5四缸，到3.0六缸以及4.0八缸的发动机技术全面覆盖，变速箱从7DCT、9DCT到纵置9AT/9HAT迭代。这是目前中国品牌中唯一具备“技术金字塔”雏形的公司。

比亚迪将全部资源集中于主品牌体系内快速迭代，依托DM-i、e平台3.0等核心技术平台，实现插混与纯电在A级到C级市场的高密度覆盖，但其高端品牌矩阵尚未建立稳定溢价模型，将腾势作为少数予以保留。比亚迪的优势在于“快与广”，但要完成“深与厚”，还需进一步技术层积。

2009年后的第一次收缩，是因技术不成体系、品牌无法独立存活，最终只能回到“一个品牌”的原点。而这一次，在周期压力下主动收缩的车企，普遍留下了经过验证的主力品牌、经过筛选的平台架构与更具系统性的能力边界。

吉利完成了平台归一，奇瑞完成了出口分化，长城沉淀了技术支点，比亚迪则建立了高效复制能力。这些经验是真正穿过周期的企业留下的内功。中国企业开始思考品牌与资源效率之间的平衡，思考品牌与组织能力之间的匹配。这些调整是未来中国车企真正构建“品牌金字塔”所必须的土壤。

当宏观经济逐步回暖、消费信心重建、全球市场重新开放，那些完成体系清理、能力重构的企业，将更有可能迎来“第三轮”多品牌发展。

所以说，这一轮的回收脱去了冗余，是为下一轮的有序展开让出路径。未来中国车企若要建立起真正意义上的多品牌体系，它必须是结构清晰、节奏稳定、价值传导明确的“金字塔模型”。从技术尖端，到利润腰带，再到规模底座，每一层都能完成自身职责，并形成向上与向下的反馈机制。

经历过收缩与波动之后，当这套体系真正建立，中国汽车工业将更接跨国车企的成熟模式。