对话影石Insta360 刘靖康：这何尝不是一种极限运动

“要记得，你的底层不是战争，而是 YOLO（你只活一次）。”

文丨程曼祺

编辑丨宋玮

他设计和制造的相机，拍下过无数次雪场贴地回转、碧海人鱼共游，它们记录下赵朔的西行漫记，捕捉了银河与地球的同框，随雄鹰俯瞰荒原，最近又被气流卷到 8500 米的高空，在零下 40 度里挺了 30 分钟，证明一名滑翔伞爱好者曾经来过。

可是他自己，影石Insta360 的创始人刘靖康，却既不会滑雪、潜水，也没时间旅行。

从 24 岁到 34 岁，过去十年里，他把自己的绝大部分精力、热情、创造力与情绪，都投入了另一项极限运动——创业。而且是在没有太多资源积累时，一毕业就创业。

当刘靖康这批 90 后开始集中创业的 2015 年-2020 年，没有什么东西是别人没做过的，没有什么需求是前人未涉足的。像 70 后、80 后创业者那样做拓荒者的空间已所剩无几，刘靖康找到了一种属于后来者的创业方式：不断进入需求已被证明的市场，挑战头部；赚到钱，更重要的是 “赚到能力”。

2023 年夏天我们与刘靖康的访谈中，他描述了这条路有多难：

“我觉得这是地狱模式。因为进入一个红海垂类时，你吃不到市场初期大盘增长的红利，还要把已有的头部品牌打下来……你只比别人好一点没用，支撑不了价格和毛利，这需要技术和方案上的突破性创新。”

作为后来者，影石已拿到第一个世界第一：超越理光、三星，成为全球卖出全景相机最多的公司，市占率达 8 成；在运动相机市场，影石现在的份额也接近全球第一 GoPro，且有反超之势。

本周，经过 4 年多 IPO 流程的影石终于登陆科创板，开盘即大涨 285%，市值一度突破 700 亿元人民币。

刘靖康在 IPO 现场用 Insta360 X 系列全景相机敲锣后，甩了一次 3 米自拍杆，记录下这一刻；他拍到的敲钟全景。

这家公司的资源储备上了一个台阶：

• 2024 年，影石的营收和归母净利润分别接近 56 亿元和 10 亿元；
• 截至 2025 年一季度，影石流动资产接近 40 亿元；
• 它近三年的营收复合增长率超 65%。

它正在进行的 “极限运动” 也难了一个维度：

• 影石在更激进地进攻：2023 年底，它推出广角运动相机 Ace 系列，与 GoPro Hero 和大疆 Osmo Action 正面竞争。
• 它也要同时防守：据市场传闻，大疆即将发布全景相机，进入影石的主战场。
• 影石还在酝酿一些全新市场的全新品类。

刘靖康认为，更大、更直接的竞争，挑战的是学习和创新的极限，因为影像是一个 “开放世界的市场”，客户需求差异化，产品之间不能完全等效替代，由此推演，影像公司的核心命题就是：

“创造、创新，满足客户的新需求，这家公司赚的是 ‘开发新知识’ 的钱。”

做出世界级产品，打造能持续 “开发新知识” 的组织，刘靖康的目标已很清晰，但过程依然 “suffer”：

“比如你明明在放着假，突然发现别人做了一件巨牛的事，你不应对，一定吃瘪，你就没心情放假了。”

在刘靖康没有选择的那个人生中，他设想自己原本可以快快乐乐做第三，但他就是忍不住自找难受。因为他想赚出能创造新品类的能力，这需要一次次主动逼近创业极限。

他身上有勇敢和害怕的一体两面：因为怕失去 “不会再来一次的人生”，所以信奉 YOLO（You only live once）；既然只能活一次，他希望活得不一样，所以选择勇敢：创业、出海，几年前开始研发某个新东西。

“我们就是不追求安逸，All in or nothing。” 刘靖康说。这何尝不是一种极限运动。

老鹰背着影石 X 系列相机飞翔（左）；2023 年 1 月，长征二号丁运载火箭将搭载了影石全景相机 ONE X2 的一颗卫星发射到近地轨道，后发布了全景相机拍下的地球与银河同框。（右）

从 “猎人寻找猎物”，到 “全焦段、全场景” 的包围式进攻

“我们的愿景是 ‘帮助人们更好地记录和分享生活’，而不是记录和分享运动。”

晚点：Insta360 上市之后，你成了中国科创板最年轻的董事长。在不到 35 岁时开始管理一家上市公司，是什么心情？

刘靖康：这有点像什么呢？你四年前就领了证，今天办了婚礼。

晚点：你们的 IPO 流程走了 4 年，本周终于上市。经历波折后拿到结果，会觉得自己很牛吗？

刘靖康：（笑）那必然是有一部分，但这不在于上市本身。我做很多事的动力是 YOLO ，You only live once（你只活一次），你来时什么也没有，走时也什么不带走，你能控制和带来改变的，就是中间的过程。

晚点：两年前我们聊时，你把影石的产品策略总结为 “猎人寻找猎物”，筛选猎物有 3 个标准：一是这个品类真有没被解决的痛点；二是市场头部公司毛利不错，说明它有一定门槛；三是这个品类有百亿人民币级别的销售规模，不会太小没得做，也不会大到大公司都涌进来。这个思路现在有什么整体进化吗？

刘靖康：核心没变。变化的是：第一，在发掘痛点上，我们的方法更先进和更组织化了。第二，我之前就总结过垂类需求有两类，一是普遍存在且用户能说出来的部分，二是用户自己也说不出来的部分。现在我发现，第二种需求的空间比想象中还大得多。即使一个老产品，配上不同配件，也能打开不同的拍摄能力，刺激新需求，比如我们最近的 AcePro 2 街拍套装，一上市就卖断货了，我完全没预料到。

第三个变化是，过去几年我们立项的一些新业务，已经不是进入已有品类的逻辑，而是创造全新市场和全新品类。这是我很多年前就一直想做的事。

晚点：你怎么定义全新品类？

刘靖康：我觉得新有 3 个不同 level（程度）。一是替代型的 “新”，比如电车渗透燃油车，它并没改变出行的场景和需求，卖一台电车，可能就少卖一台油车。

二是能打开部分增量需求的新。比如传统运动相机比较重，跑步的人用得相对少，而我们的拇指相机 GO 就很轻；再比如滑雪用 GoPro 要边运动边取景，而 X 这样的全景相机可以先拍摄、再构图，这给运动相机打开了新人群和新场景。多卖一台 X 或 GO，不一定会少卖一台 GoPro，因为我们进入了 GoPro 原来没进去的地方。

第三种是更彻底的新：原本没人证明某个需求，但你凭一款产品证明了它的存在。就像以前没人需要随身听，直到索尼拿出 Walkman。

晚点：为什么你们 2023 年底推出的新系列——广角运动相机 AcePro 又回到了你说的第一种 level 的新？

刘靖康：一是从用户需求上，每一种形态有擅长，就有局限。相比拇指相机和全景相机，广角运动相机的画质、续航跟耐造性更强，这使它在很多场景有刚需，全景相机或拇指相机无法等效替代。

大疆 Osmo Action 5 Pro（左）、GoPro Hero 13 Black（中）、Insta360 Ace Pro 2（右）。图片来源：Techradar。

二是从商业层面，运动相机仍有大量创新空间和未被解决的痛点。我们识别到了痛点，也认为自己能解决得更好，所以这是我们的商业机会。

晚点：在 AcePro 上，你们发现和解决了什么 GoPro 或大疆 Action 没解决好的痛点？

刘靖康：以我们当时推出 AcePro 的时间（2023 年底）看，运动相机夜晚的画质普遍不好，我们实现了白天、夜晚都能拍出非常好的画面。比如一些用户在雨夜拍东京霓虹下的骑行，会有评论说这是哪个游戏的渲染画面？它就好到这种程度。

到了 2024 年 10 月的 AcePro 2，我们又解决了风噪下的收音。在摩托车和自行车骑行这些运动相机渗透最多的场景里，用户很希望收到摩托引擎声、山地车的链条碰撞声和自己的喘息声等等，但之前哪怕挂麦克风，高速骑行时，这些声音也会被风噪盖掉。我们就在 AcePro 2 上做了防风帘，加上新的 AI 算法，有效过滤了风声并更好保留了特定频段的声音，解决了收音痛点。

还有像预录，钓鱼佬非常需要这个功能，但 GoPro 和大疆 Action 以前只能预录 30 秒，我们把它提升到 1 分钟，新产品还更长，这样基本能覆盖 “咬杆、拉起、收杆” 的全过程。一言以蔽之，即使在传统运动相机有刚需的场景里，依然有很多没被解决的痛点。

晚点：AcePro 立项时的 2021 年，你们的收入不到现在的 1/5，为什么当时不集中资源和精力继续做大有优势和差异化的全景相机？

刘靖康：那时我们在一次战略会上推演，要 “包围式差异化进攻” 运动相机市场，同时打开其它影像新市场，最终覆盖全焦段、全场景。

这仍是一个用户需求问题。焦段越广，拍的角度越广，但拍摄距离越近，所以不同焦段才能满足不同场景。微单拍人更好，可以虚化背景、突出主体；全景相机拍风景、环境更好。

我们的愿景是 “帮助人们更好地记录和分享生活”，而不只是记录和分享运动，这就需要做不同焦段范围的产品。

晚点：“全焦段、全场景”，那影石岂不是也可以做微单和单反？

刘靖康：现在不好回答。

晚点：假如你来思考微单，你会觉得现在是一个入场的好时机吗？去年至今，微单、单反大火，理光、富士、徕卡的热门型号加价都买不到。

刘靖康：我们决定是否切入某个品类时，基本不会看它在不在窗口或风口，我们当年切入运动相机市场时，GoPro 的增长已经在放缓了。

我们更看重三点：有没有真正的用户需求、能不能带来商业回报、能不能锻炼能力。当然，不断切入新品类的过程客观导致你会面临更多竞争，而且我们不再只是进攻的一方。

当大疆也做全景相机，竞争会磨炼我们的基本功

“只要公司不死，就值得为竞争中的能力回报交学费。”

晚点：据说大疆马上也要发布全景相机了，这是一个强大的对手。你们怎么应对？

刘靖康：我们意识上充分重视，但行动上还可以更快。比如一些 X5 的功能其实可以提前放到 X4 上，又比如我们今年花了很大精力重构了全景剪辑的体验，如果更早做这件事，第一季度就不会这么辛苦。

晚点：当你们从进攻方变成防守方，哪个更难？

刘靖康：防更难。攻是猎人思路，找到对方木桶里的缝隙，插一刀进去。防则要不断检查自己的缝隙，及时填掉；还要把原来的长板变得更长，每个维度都要提升。但防也能更快提升能力，而且是多方面、系统性地提升。尤其是防高水平的对手时。

晚点：对手水平太高，把你干死了怎么办？

刘靖康：没那么容易被干死。我们现在的资源储备多很多。如果账上的钱只够我活三个月，那傻子才会跟他竞争。

晚点：在全景相机主战场上与大疆正面交锋，你觉得会有哪几种结果？

刘靖康：最好的情况是，能力提升，市场总量扩大，我们自己的销量、毛利、收入、利润等商业指标都增长。次一级的情况是，销量还在升，但毛利下降，总营收和利润仍增长。更差的情况是，公司的一些主要商业指标都会在一定阶段内下降。

晚点：最有可能发生的情况是？

刘靖康：这很动态，也取决于对手如何出招。但我相信大概率会是更好的结果。因为竞争会磨炼我们的基本功，带来更高的营销效率、更强的产品力、更高的研发规格、更快的迭代节奏，这些又都能带来更好的用户体验，可以把盘子做得更大。

而且我们现在有很长的现金储备。只要公司不死，你在这段竞争中得到的能力回报就会在未来起作用，暂时少的商业回报是你成长的学费。

晚点：你的底层决策思维之一，是看能否获得能力回报。什么时候把这件事想得比较清楚的？

刘靖康：上次访谈我们聊到过这个契机，就是 2019 年，我去参访了中国台湾、日本的一些企业。我开始意识到，抓住大机会的公司，大部分情况不是在 “白纸” 状态下抓到了机会，而是当机会来临时，它是最 ready 的选手——这又来自它在上一个周期和业务里的能力积累。

小米、华为做汽车就是典型例子，它们在手机时代练出来的软件、营销、用户体验、供应链管理等能力，换了赛道后，部分也能延续。当然也有上来就能成的，比如理想，这属于超人。

所以一方面我们有一个主线，另一方面也要拓展、迁移。影石的主线是影像——它的技术栈和能力要求足够多，这构成了门槛；它的需求与场景广泛，这构成了拓展空间。我们会用逐渐覆盖更多焦段、场景的思路，在影像范围里 “包围式进攻”，但我们也不至于今天做相机，明天跑去做扫地机、耳机，这些业务之间的核心能力是割裂的。这是我们积累 “能力回报” 的逻辑。

开放世界的竞争游戏：有门槛、难有壁垒，唯有不断创新

“无人机的门看起来是焊死的，其实也可以推开。”

晚点：当你们进入的品类越来越多，是巩固全景相机的优势重要，还是奇袭一个新品类更重要？

刘靖康：从商业回报看，做新东西更好，因为你会有新的现金流，而且每个品类的收入占比会更平均，抗风险能力会更强。

但我们的实际选择是全景相机，因为我更看重能力回报。在主战场上迎来更激烈的竞争，对提升能力更有帮助。能力提升速度取决于两件事：你的对手是谁？你是攻还是守？就像我前面说的，防守高水平的对手更难，对能力提升更快。

晚点：怎么把握对全景相机的投入程度？你们的全景相机的全球市占率已来到 80%，是断层第一；同时，你们也在加快新品迭代，并激进地加配置：比如你们在 X5 上把原来选配的保护镜做成标配，舍弃了这部分几千万的配件收入。

刘靖康：迭代节奏和竞争有关，就像我们开始做 AcePro 后，大疆 Action 的更新速度也明显加快。这对消费者是好事。

标配保护镜倒不是出于竞争，而是这样能有更好的体验。其实在 X4 上，我们就有标配的保护镜，但那是塑料的，同时我们也有更贵的玻璃保护镜配件，它一年给我们带来 3600 多万的收入；但到 X5 时，我们把玻璃保护镜直接集成到了镜头本体，而且还能更换，这可以减少镜头的损坏——我们的相机密封、防水，镜头万一坏了，要寄回原厂修，3000 多的相机，换一个镜头要五六百，体验非常差。而现在，用户可以花一百多块买更换件和工具，自己换保护镜，更好避免镜头损坏。原来的配件需求就被 “消灭” 了。

晚点：当竞争更多、更直接，你们在定义产品时，如何平衡用户需求导向和竞争导向？这二者可能有矛盾。

刘靖康：还是要从需求出发，而且要通过有效手段让用户感知到你的优势。比如在 Ace 系列的颜色上，竞品会强调他们的色深（图像中，每个像素能显示多少种颜色的指标）是 10bit 编码，我们是 8bit。理论上，10bit 的颜色空间是 8bit 的 64 倍，参数更强。但我们的直出色彩做得更好，10Bit 的优势则是后期调色空间更大，而大部分用户既不会调色，也不想调色。在更多数用户心里，我们的 “颜色好” 逐渐形成了口碑，这比 8bit、10bit 的参数更能被感知和理解。这样我就有底气不被带着走。

晚点：你觉得到什么时候，影石可以说在全景相机市场站得够稳，无惧新玩家了？

刘靖康：我觉得这很难发生。其实你问的是能否安枕无忧，是壁垒问题，而大部分消费电子产品是有门槛、难有壁垒——门槛是你花时间能追上的东西，壁垒是你花时间也追不上的东西。

壁垒大致有几种。一是网络效应。比如微信是多边通信网络，弱一点的是双边市场，如电商、外卖、打车。美团外卖已经稳得不行了，但京东也会来做。二是先发优势和飞轮效应，比如特斯拉，它最早卖出更多车，获得了更多数据，这带来更好的 FSD 体验，FSD 又成为卖点之一，形成了短期别人追不上的正循环。再就是规模效应，它往往出现在没有差异化的品类里。比如矿泉水——它的需求和供给侧都很同质，反而这种品类容易有规模带来的成本优势。

回到消费电子，大多数品类都没有这些壁垒。少数例外是苹果的 App Store，它是双边市场；小天才手表则有社交网络效应，小孩得用它加好友。

但另一方面，消费电子有门槛、有难度。一个好的影像公司得是十二边形战士，不能允许任何短板长期存在。这是一个长板不足以弥补短板的领域。

晚点：为什么大疆在无人机上，很长一段时间看起来是安枕无忧？

刘靖康：因为无人机的链条也很长，假设能做好其中一个环节的公司的比例是 0.5，每个环节乘起来，能做好的比例就特别低。但反过来说，只要能把这么多环节一个个做扎实，就有可能做成。

晚点：所以无人机市场的门看起来是焊死的，其实也可以推开？

刘靖康：只要你能老老实实把每一个事情做好。

晚点：这听起来很累，做消费电子的宿命就是得不停进步吗？

刘靖康：它有好的一面，就是创新空间非常大——这是竞争带来能力回报的前提，我把它叫做 “开放世界的市场”。

游戏就是一个典型的开放世界市场。每款游戏都有自己的世界观和玩法，游戏之间很难相互等效替代，所以这个市场能容下很多赚钱的公司，它们又用这些钱开发更好的新游戏。而反例是自动驾驶。从规模和释放人类生产力的角度，它是好生意，但它的评价标准高度收敛，无非是安全、效率、舒适，最后只能价格战，杀到仅剩少数玩家。

影像产品更像游戏——场景分散、创新空间大，竞争可能打开更多增量。

晚点：怎么保证通过竞争，真能获得能力回报和商业回报？

刘靖康：最重要的是，不轻视做好任何一个环节可以带来的提升，也不轻视疏忽任何一个环节会造成的负面影响。因为影像产品的特点就是需求复杂、供给链条长，需要不断补短板。

譬如我们早期被批评最多的是颜色不好看。但重点攻色彩技术后，我现在可以非常自信地说，在广角运动相机领域，大部分用户认为我们的颜色最好看。把短板做到行业天花板的过程，就是能力升级的过程。

晚点：影像领域有一天会出现封闭型的机会吗？我指有壁垒，甚至可能形成垄断的品类。

刘靖康：有这种可能性，但我现在不能说我们怎么做。

晚点：会是带拍摄能力的智能眼镜吗？

刘靖康：眼镜可能是一个大机会，甚至可能是一个颠覆互联网的机会，但不是我们的机会。手机厂商更适合做这件事，比如让眼镜调手机里的 App，去点外卖或完成其它服务，它可能成为一个承接需求的入口，能决定后端的流量分发。当然，我们肯定不做 AI 智能眼镜。

晚点：什么时候可以说你看到的大机会？

刘靖康：我们未来肯定想定义和创造新品类，做世界级的产品。但刚开始没必要说，肯定是明修栈道、暗度陈仓，最好在别人意识到之前，达到牢不可破。

这是家赚 “开发新知识” 的钱的公司

“做 ‘员工发展第一’ 的学习型组织，通过发展人来发展业务。”

晚点：4 月刚上市的 AcePro 2 街拍套装，从立项到推出，你全程没有参与，这对你们是一个不小的组织变化，它是怎么发生的？

刘靖康：对，他们准备要上市了，我才知道。这在 2020 年之前是不可能的。当时我会 cover 公司每一个角落。但现在产品越来越多，我们会给业务线更多经营决策权。

复盘 AcePro 2 街拍套装时，我发现团队执行得非常扎实。他们先是捕捉到了需求线索，一些用户会 DIY 街拍配件；接着他们做了深入研究，一步步收敛假设，最后转化成产品设计：这个套装硬件上是一个兔笼，有不错的外观、很好的快门震动和声音反馈，在软件上给成片加了徕卡水印——Ace 系列都是和徕卡合作的，但我们之前没加水印。所以这件事对我最大的惊喜是，团队不是碰运气，这些方法是可复制的。

晚点：扩大到整个公司，各业务团队如何一步步有了更多自主权？

刘靖康：这是一个非常复杂的管理问题，核心是，怎么提高团队的决策质量？我认为只有一种路径——让他自己假设、决策、行动，然后获得真实的正负反馈。

正反馈会增强信心，强化正确行为；负反馈是必要的，但不能太强，以至于他下次不敢再试。这就是 Netflix 工作法（《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》）里说的，context，not control（提供信息，而非控制）。

晚点：这事复杂在哪儿？

刘靖康：克制住你 override（否决团队决策）的想法。团队不可能第一天的决策质量就很高。原则上，即使你明知道答案，也不能直接说答案，否则就回到了 command 和 control。

但很现实的一个问题是，你必须平衡整体的决策质量，这涉及几种情况：

• 一是我认为团队决策有问题，我会启发和引导，代价是花更多时间。
• 二是充分讨论后，仍各执己见，但我判断代价可控，那我会选择 “付学费”，让团队把决策落下去，如果得到负反馈，团队有成长；如果反而得到正反馈，那我有成长，这是双重收益。
• 三是这个决策会带来很大的、不可逆的损失，而现在是最后的纠错窗口，那我必须 override，我自己来为结果负责。这种情况会打击团队的积极性，这也是要管理的部分。

总之这里面有很多细致的方法。我的思路很清晰，但真要践行到这种程度，还得有很强的自我修炼。

晚点：什么地方是你是最难做到的？

刘靖康：一是遇到问题时，压制第一反应的情绪。因为一旦表达情绪，会增加大家的决策门槛——万一我搞砸了怎么办？更难的还是控制住自己，不要直接给方案。

晚点：现在当你能直接给方案时，你克制住的情况占多少？

刘靖康：我其实做得不够好，因为这很反人性。从解决问题的角度，直接给方案短期看效率更高、效果更好，否则一次能说完的事就需要更多讨论，团队也得自己花更多时间思考。

但当你决定走这条反人性的路，团队就会通过决策去学习；再发生类似问题时，就不需要你自己决策了。

晚点：还有一个难点可能是把握正负反馈的程度，你现在有什么心得吗？

刘靖康：一般情况下，表扬要公开表扬，批评要单独批评，但我有时我还是忍不住在大群里施压。关于负反馈我还有一个重要 learning：不要高高举起、轻轻放下。就是不要批评人时一顿输出，输出之后又没反映到考核上。我们最近的实践是反过来，情绪上稳定，但绩效上要处理，并且处理结果要公示。

晚点：两年前你提到过，组织上很重要的一点是要避免重复踩坑。现在你们做得更好了吗？

刘靖康：我对这个问题定义得更清楚了，避免重复踩坑的关键是落地 SOP（标准作业程序），SOP 沉淀了团队过去正确和错误的经验。

SOP 落地好不好，可以问 3 个问题：一是新人知不知道 SOP？二是有没有一个机制判断大家是否在遵守 SOP？三是团队有没有理解 SOP 是怎么来的？如果能做到第三点，那大家就不仅知其然还知其所以然，可以举一反三。就像如果机长能知道每条 checklist 背后付出生命代价的故事，这会是一个更高水平的机长。

晚点：随着影石的组织变大、业务变多，还涌现了哪些新的组织课题？

刘靖康：一个很重要的事是，识别和处理新出现的隐性权责和缝隙权责。隐性权责是业务变宽、人变多、竞争变激烈的过程中出现的新要求，之前没有明确过谁来负责，或应该做到什么程度和规格。比如信息安全，以前我们都没有这个部门，而当业务和竞争更多，我们不仅组建了团队，也会找外部安全公司做渗透测试、攻击测试，找出漏洞，一一解决。

缝隙职责是，一个事看上去和 A、B 部门都有关，但因为没挂到具体的团队或人上，最后谁都没做。

晚点：你们现在是怎么识别的？

刘靖康：主要是我和少数核心管理层去做这件事。下一个阶段要更组织化地去做这件事。

去年底我们往前走了一步，开始做跨部门评价，让其他部门的人评价某部门在行业里的分位，下一阶段应该多做什么，或把什么做得更好。相当于有一个照镜子的机制，而且是多角度的多面镜。

晚点：这个频率现在是一年一次吗？

刘靖康：先从一年一次开始。因为暴露问题后，更有价值的是改进问题、产生效果。这不可能太短见效。

晚点：缝隙权责是矩阵式组织的难点之一吗？影石 2020 年后开始搭建横纵交叉的矩阵形组织，你曾说其中有挺多坑。（注：矩阵组织是将按研发、产品、营销等职能划分的团队，和按产品线划分的团队，横纵交叉结合，能提升多产品开发时的沟通效率与资源共享，促进跨部门协作。）

刘靖康：这和矩阵制组织不直接相关，但矩阵式组织确实对人力资源提出了新要求，因为矩阵的关键在于上下左右对齐目标，这需要大量 HRBP（派驻各业务的 HR）去检查核心目标在各部门的落地情况，避免你往这儿做，他往那儿做，最后拼不成一个东西。

5 年前我们只有 300 人时，根本不需要这样，而现在我们有近 3000 人，分 600 多个工种，培训员工、评判表现，都有了更多挑战。我们的管理者也越来越多，还面临如何深入、系统地做领导力培训，这需要 HR 明晰关键岗位的要求，衡量目前的差距；最后衡量领导力表现，也不能看一个人怎么说，要看他带的团队形成了怎样的人才结构。所以这个事做起来没有尽头，它可以复杂到这种程度。

晚点：你有这么多需要做的事，每天怎么度过？我看你前段时间发了一条朋友圈，问：“有没有不睡觉的方法？”

刘靖康：我一天要开 8 到 9 个会，覆盖公司的方方面面，从业务到组织设计、激励设计到 One on One。

晚点：这个状态可持续吗？

刘靖康：它可以迭代。以前我一天只能开 3、4 个会，现在能开 8、9 个会，因为会议时间缩短了，这才能容纳更多决策密度。

怎么缩短的？我现在会要求团队同时带着问题和方案来开会，我做选择题，不做填空题。如果你和我开会超时了，要罚钱，罚款给到下一个被 delay 的约会的人。这也是迫使团队更多准备和思考，让公司整体能做高质量决策的人越来越多。

晚点：你会担心花太多精力培养团队和搞组织会影响效率吗？

刘靖康：我现在对远期的组织目标更清晰了，就是我想做一个新型的学习型组织。创造优先于效率。

这还是源于我们的业务特性。我前面提到过影像是一个开放世界的市场，我们的目标又是成为世界一流的影像公司，那就有一个简单推论：这家公司的核心命题就是创造、创新，满足客户的新需求，赚的是 “开发新知识”、“解决别人没解决的痛点” 的钱。同时，我们又是协作链条非常长的公司，这就要让知识在不同团队间共享、传承。

那么什么组织和开发跟继承知识有关？是大学。但大学和公司的收入来源不同，你需要通过商业闭环来运转学习型组织，这是历史上还没有过的公司形态。

晚点：你看到实现这种组织的路径了吗？

刘靖康：我觉得是把 “员工发展” 放在第一位。其实划分公司有一个方法，就是看员工、客户和股东的重要性排序。很多公司是客户第一、员工第二、股东第三。这是一个正循环，客户第一才能创造商业价值，招聘和培养更好的人，最终股东获得回报。

而我最近在研究，有没有可能构建一个员工发展第一、客户价值第二、股东回报第三的组织。这里员工发展第一是，员工的创造力和知识增长第一。比如我们以前是 “先事后人”——先定做什么，再找人做；现在也开始 “先人后事”——先组建团队，再由团队决定做什么。因为我们已进入了一些没有先例可循的领域，核心就是要搭建能独立创新和开发新知识的团队，让他们去做历史上没人做到过的事。

简而言之，就是通过发展人来发展业务。

晚点：到目前为止，你觉得 “发展人” 最难的一点是什么？

刘靖康：是激发人心。很多人觉得物质是最大公约数，但对高端人才来说，真不仅仅是物质，成就感、同事的直接反馈、权力……甚至有些 MBTI 中 F 型（相比逻辑，更看重情绪、感受和价值观）的人，关注他们的情绪也很重要。每个人被激励的点都不同，识别这些点很难。

晚点：乔布斯说过 ，“当你有真正好的人，就不用迁就他们。（When you have really good people, you don’t have to baby them.）”，你为什么要兼容、照顾这么多不同类型的人？

刘靖康：取物质或其它的单一激励，确实执行起来更简单，但我们要做好影像，需要建立开发新知识的组织，纯靠物质不行，必须激发热情和兴趣，在开发艰难知识的过程中，还得有适当的正反馈，这才能持久。

无论竞争还是组织，我们都选了最难的路，这一切的原点在于业务，在于我们未来想做出全新的世界级产品。

“要记得，你的底层不是战争，而是 YOLO”

“我们确实是公司里的一类极限运动玩家，不追求安逸，all in or nothing。”

晚点：影石的品牌 Slogan 是 Think Bold，你也一直强调勇气，多次说 “勇气是人类的赞歌”。你自己人生中做的最有勇气的选择是什么？

刘靖康：创业初期和出海都是很勇敢的选择。再下一个就是几年前，我决定做某种新的技术产品，且预测到会有激烈竞争，但我仍然选择做这件事。这是我整个人生中最勇敢的决定。

晚点：勇敢的定义就包含了，当你对风险和后果有预判，你还是选择去做。

刘靖康：是的。因为如果不选这条路，我安于一隅，也可以快快乐乐做市场老三，我相信会过得很舒服。

晚点：做第三可以过得舒服吗？不会慢慢萎缩吗？

刘靖康：我指在全球范围的第三。我有能力稳住这个位置，不掉队。但如果去争老大，或去新市场做老二，那就注定会不舒服了，因为老大只关注老二，老二只想怎么干死老大，没人关注老三。首先，做到这件事本身就很艰难；其次，你会引来其他领域的对手，让他们反攻你的主营业务，而防守比进攻的要求更高。当然这也有回报，就是更快的能力提升。

晚点：既然对结果有预判，却还是选了这个，你的动力是什么？

刘靖康：Call back 一下，就是 YOLO，人生只有一次。如果能做出一个别人没做过的世界级产品，能把公司打造成一个像学校一样的学习型组织，那会是非常了不起的事，因为你还没有看到过这样的公司。

我现在做很多选择都有风险和代价，但为什么愿意承担？就是 YOLO。你冒的风险、做决定时的心情，以及过程中的这一切，都是无可替代的宝贵经历。

晚点：所以你对 YOLO 的更深层理解是，人生只有一次，你想做别人没做到过的事？

刘靖康：对。比如大疆是我们的竞争对手，但我不想成为另一个大疆。

晚点：你什么时候感到自己有这么强的动力，一定要做一些别人没做到过的事？

刘靖康：好像从小就是这样。我想 YOLO 的底层可能是害怕失去，失去不会再有第二次的人生。

晚点：小孩子会想这个？

刘靖康：这是后面想的。以前是更想证明自己，前几年开始，动力更明确地变成了 YOLO。我对两个事有信仰，一是影像，一是搞公司。

晚点：你仍在困惑或思考的大问题是什么？

刘靖康：我的远期目标已经非常清晰且坚定，但过程中一定有 suffer，这会带来一些负面情绪。

晚点：对外的，还是对自己的？

刘靖康：对自己。比如你明明放着假，突然发现别人做了一件巨牛的事，你不去应对，一定吃瘪，你就没有心情放假了。

晚点：所以你是会因为休息而有负罪感的创业者。

刘靖康：这正是我需要和解的另一个问题：工作和生活没法彻底分开。

晚点：你不想说 “我的生活全是工作”？

刘靖康：对，但暂时还不能分开，这和我的底线思维或者说缺乏安全感有关。除非有高人指点，否则我在安全感上很难改变。我不能允许让我下牌桌的事发生。

晚点：危机感有利于你更长期留在牌桌。

刘靖康：代价是，在你真正获得物理层面的安全之前，就得生活和工作不能分开。

晚点：问一个不太商业的问题，你在年会上分享过，你现在做产品的动力之一是希望趁孩子最可爱的时候，多多记录。有了孩子之后，你对世界，对做产品，对经营公司有了什么不同的理解？

刘靖康：对经营公司没什么影响，但对产品有很大影响。很现实的一个问题是，她长大之后就没那么可爱，跟你的关系也不会那么近了。所以要趁现在记录下来。

晚点：你不玩极限运动，但在这个场景上，你做到了产品经理也是目标客户。

刘靖康：对。所以我认为家庭记录场景的上限会更高。

晚点：过去一段时间，你什么事做得过多，什么事做得还不够？

刘靖康：微操过多，授权不够；在事上过多，在人上不够；在工作中过多，在家庭中不够。还有一个可以马上改变的：对短期竞争思考过多，对长期的思考不够。你得有更长期的目标，才会有更多动力经历短期的 suffer。要记得，你的底层不是一场战争，而是 YOLO。

晚点：你以前说过你不喜欢管理，今天我们又聊了很多管理。

刘靖康：这个没变。

晚点：所以你在靠 YOLO 的动力支撑，这是不是也算某种极限运动？

刘靖康：（笑）第一次听到这个表达。我觉得我们确实是公司里的一类极限运动玩家，不追求安逸，all in or nothing。这可以当文章的标题。

题图来源：影石