罗森“超市化”大考

来源：灵兽

ID： lingshouke

作者： 晴山

也许，今年也将是决定罗森能否守住中国市场阵地的关键窗口期。

改造后的成效如何？

两年前，罗森中国正式提出“便利店+”战略。如今，两年时间已过，这一战略的效果似乎并不十分明显。

“便利店+”战略最为重要的举措之一就是改造门店，试点“超市化”转型。

早在2023年的便利店大会上，罗森（中国）投资有限公司总裁三宅示修称：“我们计划用3年时间，将全国10%的门店改造为增强型门店，面积从标准的80-100平方米扩大到150-200平方米。”

具体来看，罗森“超市化”转型的增强型门店改造主要体现在以下几个维度上：

面积扩大，标准店从80-100平方米扩大到150-200平方米；品类扩充，店内SKU从2500个增至3500-4000个；动线重构，超市化改造后的店内增加生鲜区、堂食区、便民服务区等；设备升级，店内引入智能货架、自助收银等数字化设备。

以2023年4月改造后重新开业的上海金钟路店为例，该店投资150万，是普通门店的2.5倍。对比改造前，门店面积由之前的85平方米扩大至180平方米，SKU从2500个增至3800个，店内增加了生鲜区和堂食区，面积各占15%，扩大了鲜食区、日用品区和便民服务区，配备智能货架、自助收银等。

两年后的今天来看，罗森“超市化”改造后的成效或许能从试点门店的运营数据上看出一些端倪。

根据罗森华东区提供的改造门店运营来看（2023年第三季度），改造前门店日均销售是5800元，改造后为8200元，客单价由16.5元涨至22.3元，鲜食销售占比由之前的45%提升至51%。

数据看似乐观，但隐忧已经显现。

因为面积扩大，人工成本、水电费用、商品损耗出现了明显增长。根据毕马威《2023年中国零售业成本分析报告》显示，罗森“超市化”门店的运营成本显著提升，其中房租成本占比从12%升至15%-18%；人力成本占比从8%增至11%-13%：水电能耗成本增长40%-50%。

对此，有业内人士对笔者分析称，其实罗森便利店的“超市化”改造，与真正的社区超市相比，其商品结构上存在着明显的短板。例如，超市化门店内的生鲜品类仅占SKU的10%-15%，而社区超市通常在30%以上，此外，商品也缺乏高频刚需的大包装家庭装商品，所以难以形成差异化。

同样，在二线城市，罗森“超市化”的尝试也遭遇到了挑战。

武汉光谷天地罗森店于2023年1月完成改造，投资约120万元，但从经营上来看，却令人失望。该店的一位相关工作人员透露：“周边居民更习惯去大型超市采购生鲜，我们的生鲜区成了摆设。”他称，店内每天都要处理大量临期商品，生鲜区损耗率高达15%（行业平均水平为9%）。

一方面，是高投入改造后的生鲜损耗率升高；另一方面，是“超市化”改造对供应链提出了更高的要求。

罗森供应链的一位相关人士坦言称，“生鲜配送频次需从1次/日增至2日/次，物流成本增加了30%，部分三四线城市无法支持生鲜配送，导致商品结构不全。”

对此，业内人士称，“扩大面积后的便利店，需要整个供应链体系的重构，不是简单增加了店内面积后就可以称之为‘超市化’转型。所以，从新店改造后的经营状态，便可以看出，罗森的供应链能力尚未完全跟上转型步伐。

转型背后

细看起来，罗森便利店超市化转型背后是多重压力下的战略调整。

从行业来看，根据中国连锁经营协会（CCFA）与毕马威联合发布的《2025年中国便利店发展报告》，2024年中国便利店行业单店日均销售额为4634元，较2023年下降1.4%，延续了近年来小幅下滑的趋势。这一数据也反映了行业在快速扩张的同时，面临的客流减少、客单价下滑等核心挑战。

而罗森便利店试点“超市化”转型，也是在行业背景压力下的尝试。

首先，是竞争环境的剧烈剧变化。

贝恩咨询《2023年中国零售业报告》显示：日系三巨头（7-11、全家、罗森）在一线城市市场份额从2018年的62%降至2023年的48%。而本土品牌美宜佳门店数在2023年就已经突破了30000家，在低线城市也形成了绝对优势。

从《2025年中国便利店发展报告》来看，去年美宜佳凭借下沉战略与加盟模式，持续扩大规模壁垒，以37943家门店稳居榜首，一年内狂开4095家店，算下来每日新增11.2家门店。此外，其“农村包围城市”策略成效显著，仅在广东县域市场的新店占比就超60%，同时通过“美宜佳优选”小程序整合社区团购，线上订单占比升至18%。

紧随其后的是天福（7521家）、芙蓉兴盛（5838家）等深耕区域市场的品牌，它们凭借对中国消费习性的深刻洞察加速跑马圈地。

更严峻的是，会员制仓储店的崛起直接分流了便利店的高端客群。据凯度消费者指数数据显示，山姆会员店和Costco的会员中，有31%减少了在便利店的消费频次，这部分消费者年均在便利店的消费额下降达2400元。

其次，是消费者需求的多元化。

例如，消费者对便利店的需求正在从“便利”向“便利+品质+体验”转变。

据罗森委托尼尔森进行的消费者调研显示：68%的消费者希望在便利店购买到更新鲜的食品，55%的消费者期待更宽敞舒适的购物环境，还有42%的消费者会因商品种类不足而放弃购买，特别是在一线城市。

对此，业内人士表示，罗森便利店的“超市化”实质上是消费需求升级倒逼的业态进化，这种趋势在一线城市尤为明显。

另外，尽管罗森在数字化方面投入巨大，但效果不及预期。根据罗森中国2023年数字化运营报告显示，线上订单占比仅为7.8%，低于便利蜂的25%；会员月活增长率从2021年的15%降至2023年的4%；自助收银设备使用率不足30%。

数字化转型遇阻，使得罗森便利店不得不通过线下场景的升级来寻求突破，这也是推动当时“超市化”的重要因素之一。

面临考验

从目前来看，罗森“超市化”转型正面临三大考验：一是，能否在扩大面积的同时保持合理的坪效：二是，能否建立适配“超市化”的高效供应链体系；三是，能否改变消费者的固有认知，真正成为社区生活的一部分。

便利店行业正在从规模竞争转向质量竞争，罗森能否通过“超市化”实现突围，将取决于其解决上述问题的能力。

对此，上海流通经济研究所副所长张丽娟认为，便利店“超市化”需要把握三个平衡，面积扩大与坪效的平衡、品类增加与周转率的平衡、服务扩展与成本的平衡。而目前罗森在这三个维度上都面临挑战。

例如，从罗森的供应链来看，尽管其进行了多方尝试，但目前其核心竞争力仍在于鲜食供应链。据行研相关数据显示，其鲜食占比达40%-50%，年产值超2.5亿元。

然而不得不说的是，其鲜食驱动模式的优势正面临多重挑战。虽然罗森推出了冰皮月亮蛋糕等爆款产品，但区域口味差异，要求持续研发投入，而对比之下，本土品牌更擅长本地化选品。

此外，鲜食供应链需直面损耗压力，鲜食高毛利常常伴随着高损耗率，供需平衡稍有不慎即导致库存积压，这对罗森来说同样是挑战。

对此，一位业内人士对笔者称，罗森的“超市化”战略除了扩大门店面积从范围上寻找市场空间之外，如何通过创新来实现破局，才是它值得深入研究的课题。

上述人士称，要破局得先得了解清楚便利店行业目前痛点与挑战：

一是，成本压力持续加大。例如房租、人力成本年均增长在8%-10%，鲜食等高毛利品类对冷链物流要求高，供应链成本攀升；

二是，行业同质化竞争严。从行研数据上来看，商品结构相似度达70%以上，而价格战导致利润率下降，行业平均净利率约3%-5%之间；

三是，区域发展表现出的不平衡。比如，一线城市市场趋于饱和，新店分流严重，而低线城市消费习惯仍需培育；

四是，企业数字化转型投入大。智能系统前期投入高，中小品牌难以承担。同时，数据安全与隐私保护面临挑战。

“而对于罗森来说，如何发力做好产品创新才是其突围的关键。”上述业内人士对笔者表示。

他称，例如2013年7-11突破美式咖啡提萃技术之后，仅仅用一年的时间，就创造销售出4.5亿杯的奇迹。随之，其他品牌的连锁便利店也紧跟热点，投入便利店咖啡机，开始售卖现磨咖啡，让整个便利店咖啡市场迅速达到了一年13亿杯的巨大规模。后来，差不多有5年之隔，7-11便利店又推出其研发的新品炸鸡，既能解饿又能下酒，因此吸引了大批的年轻人，就连一些老年人也加入到购买的队伍。

“能创造出如此的销售奇迹，最重要的一点是商品的创新，从而能带动整个零售业可持续发展。”上述人士对笔者进一步解释道。

整体来看，虽然目前行业依旧处于加速扩张，特别是本土品牌，正在改写行业游戏规则，但对于罗森而言，真正的危机不是“超市化”转型抑或者其他战略尝试造成的单店亏损，而是在规模竞赛中逐渐失去差异化价值。

当消费者发现“在罗森能买到的，美宜佳更便宜；在美宜佳能买到的，便利蜂更智能”时，这个日系品牌将面临前所未有的身份焦虑。也许，今年也将是决定罗森能否守住中国市场阵地的关键窗口期。

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