正略咨询：国有企业薪酬改革套改落地关键点

劳动用工和收入分配制度改革是全面深化国有企业改革的重要内容，近年来，中央企业在深化改革过程中，不断完善劳动用工和收入分配制度，提出国有企业要根据劳动力市场价位、人工成本承受能力、岗位价值评估和员工个人能力等因素合理确定员工薪酬，构建形成企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的机制。但在国有企业收入分配制度改革中最难的不是体系制度的建设，而是在进行薪酬套改时，如何将新制度与旧制度进行转变和融合，从而实现改革目的。

经过多方面实践，笔者总结出国有企业薪酬套改方法，供国有企业管理者借鉴或参考。

一、薪酬套改方法

01、方法一：考虑现有薪酬水平，就近进行套入

操作方式：按照人员薪酬水平，根据所聘任的岗位层级进行套改。套改一般有三种情况，一是针对岗位层级晋升人员，就近就高套入薪酬；二是针对岗位层级降级人员，就近就低套入薪酬；三是针对岗位层级不变或平级调动的人员，可就近就高套入薪酬或平行套入。

适用条件：此方法主要适用于现有薪酬基本合理、不同人员之间薪酬对比相对公平的情况。

优劣点：简单易操作，极大保证现有人员既有利益，但由于没有考虑现有人员任职资格，无法解决套改前历史遗留问题带来的薪酬不合理的问题。

02、方法二：根据任职资格评价结果套改

操作方式：不考虑员工原来的薪酬，根据现有人员的学历、工龄、职称等任职资格评价结果套入对应的薪级薪档。对于任职资格因素选择，一是选择单一要素评价任职资格，二是选择多要素综合评价任职资格。但无论哪种因素，均是分两步套改，第一步先根据任职资格评价规则进行评分，第二步根据得分套入对应的薪级薪档。

适用条件：此方法适用于现有薪酬极不合理、员工薪酬之间对比明显不公平的情况。

优劣点：此方法可解决原有薪酬不合理的问题，但操作相对复杂，且薪酬变动幅度比较大，容易引起现有人员对改革的不满，认为本次改革不公平。

03、方法三：混合型套改

操作方式：同时考虑任职资格评价结果和现有薪酬水平进行套改。套改方式一般有两种，一是先根据任职资格评价结果确定薪级，再根据现有薪酬水平确定薪档；二是先根据现有薪酬水平确定薪级，再根据任职资格评价结果确定薪档。

适用条件：此方法适用于现有薪酬基本合理、员工薪酬之间对比公平性需要改进时。

优劣点：此种方法操作复杂，但是能够充分体现单位付薪主张，兼顾原来的薪酬，容易被员工接受。

二、薪酬套改落地关键点

薪酬套改其实是将现有人员按照规则归入新体系，实现新旧体系衔接与过渡。在薪酬套改实操过程中，不论采用上述哪种方式，在套改落地过程中，均有以下关键点需要注意。

01、依法依规套入

在国企薪酬套改中，有不少企业进行套改的背景是在上级国资等单位要求下，因此套改规则的设定一定要在文件、政策框架下进行，不得突破政策红线。

02、明确改革目标

在薪酬套改前，企业需要明确改革的目标和期望达到的效果。要确定本次套改是大范围涨薪、还是部分涨薪，涨薪幅度、降薪幅度是多少，这些因素将直接影响套改规则的设定。

03、平稳有序套入

套改的首要原则是平稳套入，在薪酬套改后，会出现薪酬变化差别大的情况，比如说有的涨得比较多，有的涨得比较少，或者薪酬降低幅度大的情况，这时就要采用冻结、过渡期等方式套入，确保改革稳定性。

04、留有余量空间

一般来说，鉴于国有企业岗位管理特点，薪酬套改都不会将空间占满，如新拓展的薪级在套改时可暂不开放，为员工未来职级薪级晋升预留空间；或在确定人员薪点时，尽可能预留后几个薪档空间，缓解职级未晋升带来的薪酬增长压力。

05、关注特殊群体

对于特殊人员，如职业经理人、高端技术人才，可采用协议工资制、年薪制等，执行单独的薪酬管理规定，也可制定差异化方案套入体系；对于不同区域人员，可考虑当地收入水平，在标准体系上叠加区域系数，保障各地员工基本收入；对于降薪人员，要时刻关注状态，做好沟通。

06、做好薪酬确认

薪酬套改结束后，薪酬标准需要与员工个人逐一签字确认，若需要重新签订劳动合同，可一同进行。薪酬确认一定要遵循法律法规和政策要求，如劳动法、劳动合同法、社会保险法等，企业需要确保薪酬确认的过程和结果符合法律法规和政策要求，避免违法违规行为的发生。

除了上述薪酬套改的注意点外，还需要提醒企业管理者注意的有三点：

一是薪酬套改可以解决很多问题，但不是万能的，原有薪酬体系存在的问题，不能指望在一次薪酬套改中全部解决，如果薪酬套改能够解决现有80%以上的薪酬问题，此次薪酬套改可视为成功。而且，新的薪酬系统也不是一劳永逸的，企业不断发展，生存环境也在不断变化，需要阶段性地审视企业的薪酬体系，与时俱进，才能更好发挥薪酬的作用。

二是薪酬套改是一项管理工作，是实现薪酬管理手段的延伸，但薪酬管理规则一旦设定，必定是规范、不易变通的，而从人力资源管理的角度来看，对于人的管理始终是有温度的，所以在薪酬套改规则设计和实施过程中，适度地维持管理工具的“理性”与人力资源工作的“人性”之间的平衡，是非常必要的。

三是薪酬套改不是单一的工程，需要做好与薪酬其他模块的配套、统一，如企业工资总额管理、企业负责人薪酬激励、中层管理者薪酬管理等，多套管理体系“一脉相承”、相互影响和关联。同时更需要关注与人力资源其他模块的衔接，如薪酬体系与职级体系、绩效考核体系、员工培养体系等，整体推动企业管理合规高效，促进人才流动配置。

总之，薪酬套改是一个复杂而重要的过程，在薪酬套改实操过程中，需要综合考虑多个因素和步骤，基于企业的特点和要求，可采用不同的薪酬套改方法，确保薪酬的准确性和公平性，提高员工的工作积极性和忠诚度，从而实现企业的长期发展和成功。