大中华区增长困境，酒店集团如何解题？

近年来，大中华区酒店市场呈现显著增长压力。国际酒店集团最新财报数据显示，尽管全球业务保持增长态势，但多家企业特别标注“大中华区除外”的业绩表现，折射出区域市场的特殊性挑战。

答案看似尽人皆知——若想减缓下滑态势或实现增长复苏，必须加码输入端流量。换言之，即便坐拥庞大忠诚会员基数的国际联号酒店，也迫切需要注入新鲜的活力客群。

那么，这些新生客群究竟从何而来？各酒店品牌正凭借多元策略各显身手。

流量破局，渗透“高频生活”■

传统国际联号酒店依托忠诚会员体系构建了基本盘，传统的会员群体正面临老龄化、商旅减少、增量乏力的困境，年轻消费力量渗透不足成为增长瓶颈。

早期酒店品牌通过联名会员实现“输血”时，更倾向于选择“门当户对”的高端合作伙伴。此类合作虽能保障品质背书，却也存在显著局限——高品质消费场景往往伴随低频属性。与其被动等待客户的低频联动，不如主动出击，在高频消费赛道精准捕捉兼具年轻属性与消费潜力的客群。

万豪 X 美团

5月28日，万豪宣布通过“Bonvoy会员体系+本地生活流量”的组合，将酒店餐饮、下午茶等服务嵌入美团用户的日常消费链路。万豪集团目前拥有万豪旅享家会员2.19亿，年龄集中在30-40岁之间；美团则拥有7亿本地吃喝玩乐用户，00后比例超六成。

数据显示，合作首月餐饮业务线上订单量同比提升180%，30岁以下客群占比突破45%。

希尔顿 X 滴滴

5月20日，希尔顿集团宣布与滴滴出行达成战略合作。双方将创新推出“住行一体”会员权益体系，会员在预订和入住酒店期间，通过希尔顿荣誉客会APP或者小程序即可一键叫车；同时，用户也通过打车场景可直接获取酒店积分与折扣券，实现会员价值在住宿与出行两大场景的衔接与延伸。

这一创新使希尔顿年轻客群预订占比三个月内提升9个百分点，非会员订单占比从12%增至27%。

酒店正在寻找的新客群并不是忙碌的“空中飞人”，也不是银行的VVVIP客户，而是打车穿梭于城市的街头巷尾，对特色美食如数家珍的年轻人。懂本地生活的人才是懂生活方式的人，本地生活就是生活方式的基础底色。

各取所长，牵手“商业联姻”■

如今，品牌联名已从营销界的“新鲜玩法”演变为屡试不爽的常规操作——每隔一段时间，市场总会涌现出引发热议的跨界联名产品。这种联名现象背后，是品牌对“1+1>2”效应的不懈追求。

联名的底层逻辑，核心在于精准把握“优势互补”的协同法则。或是借助一方强大的流量优势，为合作伙伴打开新的市场声量；或是凭借专业领域的技术沉淀，赋予联名产品独特的竞争优势。这种双向赋能的合作模式，打破了单一品牌发展的增长天花板，让合作双方得以在扩大用户规模与提升品牌价值之间，寻找到最契合的平衡点，实现品牌价值与商业效益的双重突破。

君亭 X 希尔顿/Choice

自2023年初，君亭酒店集团正式启动极具野心的“千店计划”。经过近两年的战略筹备，2024年底，君亭酒店集团迎来重要里程碑——与国际酒店巨头希尔顿集团达成战略合作协议。根据约定，双方将在中国大陆地区携手布局高端酒店及目的地度假村项目，通过资源整合与优势互补，共同开拓高端酒店市场的新蓝海。进入2025年，君亭酒店集团进一步释放发展信号，宣布正式开放加盟业务，“千店计划”加速推进。

5月27日，君亭酒店再宣布与精选国际酒店集团全资子公司Choice Hotels Licensing,B.V签订了合作协议。不仅取得了Choice旗下的COMFORT和QUALITY两大酒店品牌系列在中国大陆地区的独占品牌使用和特许经营权，还将君亭酒店的首批68家酒店将接入Choice的全球分销渠道，接受Choice提供的销售、营销、分销和预订服务。

SLH X 希尔顿

2024年，希尔顿集团宣布与全球奢华精品酒店（SLH）达成独家战略合作。自2024年2月7日起，希尔顿集团全渠道预订平台全面开放SLH旗下酒店的预订服务。

此次合作显著扩容了希尔顿的奢华酒店版图：一方面，希尔顿高卡会员可同步尊享SLH酒店的专属权益；另一方面，会员更可通过希尔顿积分直接兑换SLH酒店客房，实现忠诚度体系与高端旅居体验的深度融合。

木棉花 X 凯悦

同样也是在2024年，凯悦酒店集团与华润置地宣布达成战略合作，双方将共同成立合资公司，负责开发与管理华润置地旗下的木棉花酒店品牌。未来，这些酒店将统一纳入凯悦臻选（Unbound Collection by Hyatt）或凯悦尚选（JdV by Hyatt）品牌系列。

木棉花品牌方表示，此次合作基于双方高度契合的品牌理念、互补的资源优势及协同的运营经验，展现出广阔的合作前景与发展潜能。凯悦集团在全球酒店行业的专业管理经验、创新服务体系及国际品牌影响力，将为木棉花注入全新动能，助力其实现从本土精品酒店向国际高端旅居品牌的跨越升级。

面对竞争白热化的酒店市场，品牌为快速提升市场声量、突破认知壁垒，采用“商业联姻”策略，可充分整合各方资源优势。这种借势发展的模式，既实现了品牌势能的叠加效应，又精准抢占了市场先机。

“主业”之外，寻找第二增长曲线■

当传统住宿业务的增长天花板逐渐显现，住宿之外的其它业务正成为各大品牌破局的新赛道。

亚朵集团率先以床品零售开辟第二增长曲线，官方数据显示，2024年亚朵共计售出380万只枕头、77万条凉被。其零售业务收入同比大幅增长 126.2%，达到21.98亿元，占总收入的比例提升至三成。国信证券研报指出，在去年“618”期间，亚朵枕头在电商平台细分品类中销量登顶，远超各大头部家居品牌的枕芯销售量。

小小的枕头，不仅成为亚朵构建“产品-场景-销售”会员忠诚度闭环的关键，更推动品牌实现从传统 “住宿服务商”向“生活方式运营商”的战略转型。这种跨界经营模式，成功激活了亚朵的品牌附加值，也为行业发展提供了全新思路。

继亚朵之后，华住今年世界睡眠日时也推出自主研发的“华住会M3记忆枕”，该枕头凭借独创的无感棉气感慢回弹专利，向亚朵枕头创下的“单品神话”发起挑战。

有趣的是，跨界竞争呈现双向趋势：家居品牌梦百合跨界开设酒店，而酒店行业则纷纷将客房用品推向零售市场。这种业态融合的背后，是各大品牌对“第二增长曲线”的激烈争夺——能否成功开辟新的盈利增长点，或将成为决定酒店品牌未来发展潜力的关键因素。

无论是生活场景的渗透，还是生态联盟的构建，酒店集团寻找的增量核心都是重塑“人-货-场”的关系。当酒店从单一的“住宿空间”进化为多元化的“生活解决方案提供者”，增长困境能突破吗？

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