薪酬分层，放权分钱，4年生意增长60%，年销1.5亿

“现在的生意，不是不好做，是按以前的办法做不动了。”这是在走访中，一位经销商的真实感受。

近两年，无论是休食、日化还是冻品，经销商普遍面临相似的难题：一方面渠道碎片化、消费者愈发挑剔，另一方面，团队管理也越来越难，生意不像以前那么“顺”。

但即便如此，在一线市场，依然有一部分经销商实现持续增长，比如今天的主角——重庆可利雪商贸的总经理骆俊，代理了伊利、蒙牛、思念、三全、和路雪等多个知名品牌。

靠选品、靠制度、靠策略，一步步将生意做到年销1.5亿元，在行业普遍承压的背景下，连续两年实现30%的增长，成为重庆区域冻品经销的头部玩家。

资源整合发力
增速超60%成重庆冻品头部玩家

事实上，对于很多想做全渠道转型的经销商来说，都会碰到一些现实问题：做传统流通的擅长跑市场，却难以适应KA体系；做现代渠道的懂系统，但很难快速打穿终端。

而可利雪，正是两个优势资源的结合体。

2019年，骆俊进入重庆市场，专注于现代通路渠道，凭借20个SKU将年销售额做到1200万。但很快，他遇到了增长瓶颈：产品拓展受限，仓库资源闲置，渠道也缺乏纵深。

与此同时，他的合伙人秦家中，自1996年就开始做冻品批发，从三台冰柜、一辆自行车起家，扎根传统流通渠道。到了2021年，他的年销规模已接近8000万，但SKU太多，管理难度大，老仓库也因为拆迁面临调整。

一个熟现代渠道，一个稳流通体系——二人的能力和资源正好互补，于是一拍即合，在2021年3月，两人合作成立了可利雪商贸，聚焦冻品赛道。

合作仅一年，可利雪实现飞速增长，年销从9000万做到1.2个亿，后又稳步增长超过1.5个亿，增速超60%，跑出了远高于行业平均的增长速度。拥有9000平方米的专业冷冻仓库，配备舟谱云仓WMS仓配管理系统，冷冻配送车辆28辆，成为区域市场里少有能兼顾效率与规模的冻品经销商。

在这样的增长背后，可利雪做对了什么？

不是员工不会干，是薪酬不匹配
可利雪用“分层绩效”解题

经销商最难管的，往往不是货、不是账，而是人。

怎么管好人，管出战斗力，薪酬绩效是绕不开的抓手之一，然而很多传统经销商在管理团队时，常常靠一套“薪酬绩效”打天下，但效果实在有限。要么考核指标太粗，带不动人；要么制度太死，留不住人。

骆俊坦言，“经销商想做大，说到底靠的是跑市场、抢地盘。但老板跑得再快，员工跟不上也没用。”针对这个问题，可利雪商贸另辟蹊径：根据业务员的不同阶段，设计差异化的薪酬激励方案。

3.0模式：为新人设计的“成长版”薪酬机制，适合初级业务员

新员工刚入职，最大的问题就是不懂规则、干活没抓手。为此，该版本把收入拆分成多个模块，让员工“每走一步，都有对应的收益”，快速建立习惯和目标感。主要包括以下内容：

基本工资：由底薪+KPI（拜访数、下单率、回款率、精耕率、品牌铺市等维度）+赛马机制构成；
月度绩效：按品牌销售达成率、毛利率、客户下单率三项指标综合计算；
额外奖励：比如开发新客户、品牌卖高价都有额外奖金；
年度任务奖励：只要团队全年完成目标，就有团队奖励；
长期激励：优秀员工可以参股分红或参与“理财计划”，如年初存1万（上限）年底奖励1倍。

谁做得多、做得好，谁就挣得多；做得差、不守规矩，就被淘汰。举个例子，有员工一个月“刷拜访”，打卡了1000多家客户，但只有5家下单。最终按“下单客户数÷拜访客户数×30元”的算法，奖金几乎清零，规避了“只走流程、不出业绩”的空转。

此外，日常工作每一环节都有对应考核：

拜访标准：每月260家是基本线，超出部分每家奖励20元；

回款比例：若“月末应收÷当月销售”不达标，绩效扣减，避免只卖不收；

铺市与下单率：客户下单率（下单客户÷ 总客户）低于5%，绩效可扣90%；若品牌铺市率不达标，则每品牌按200元计罚；

赛马机制：四项关键指标（月拜访量、下单量、销售达成率、毛利达成率）统一排名，前三奖励、后三罚，奖罚直接影响当月收入。

4.0模式：取消底薪、更看冲劲，适合进阶业务员

当业务员熟悉规则、逐渐成熟后，公司提供“升级版”激励方案。在3.0的基础上，4.0版本取消底薪，采用阶梯式提成机制，更适合目标感强、敢冲业绩的人。例如，某品牌销售额若达13.5万~15万区间，提成比例高达65%，“想多挣，就得拼得狠”。

5.0模式：放权老员工，只看结果，适合高级业务员

对于已经成熟、独立作战能力强的业务员，可利雪提供了更简洁的激励版本。5.0版本几乎不看过程，只看结果：拜访、下单、回款、毛利，四项核心指标决定收入；这类员工无需复杂流程管理，靠结果说话，更加灵活。

值得一提的是，这套体系一开始推行时，也经历了阵痛期。“10个来，8个走”——骆俊说得直接，但他并不担心，“走的说明不匹配，留下来的才是对的人”。

不是消费者不愿意买
是你产品没选对、打法不到位

“现在不是靠压货、打价格战就能卖货的时代了。”这是不少经销商在这近几年里的共识。一是消费者越来越关注成分和品质，开始看标签、比配料；二是渠道愈发碎片化，传统打法难以为继。

在这样的背景下，可利雪商贸选择从产品和动销两端同时发力，通过一套更贴近市场、更贴近消费者的“选品—推品”体系，走出了一条差异化增长路径。

一、从品牌导向到消费者导向，选品要打出差异化

以一款云吞的选品举例，骆俊分享到，当时摆在他面前的，一款品牌力更强、价格仅稍高，另一款则知名度较弱，但经过对比配料表发现，后者猪肉含量更高，品质更好。团队口味盲测后，最终选择了后者为主推品，打破过往以“品牌优先”的惯性判断。

这一思路也延伸到了冰品上，一次偶然的尝试，骆俊接触到一款冻芒果，仅由水果本身冷冻而成。“配料越简单，消费者越放心。”骆俊意识到，这可能是满足健康消费趋势的一个突破口，尤其是在家庭、注重控糖的年轻消费群体中，这种原生型冻品有明显吸引力。

随机，他主动联系厂家，联合开发健康冰鲜水果，涵盖杨梅、草莓、凤梨等多个单品。在配料上保持极简和健康，最大限度保留了食材本味，推出后短时间内就成为多个渠道的核心动销品。

可利雪坚持以消费者视角出发，逐步建立起“以配料为核心、以盲测为验证、以差异化为路径”的选品体系。而，选品只是第一步，产品能不能动起来，还要看怎么推。

二、推品要落地，关键是机制和方法

1. 建立多套促销方案，利用客户“多得”心理，放大优惠感知

在推品策略上，骆俊表明，单靠低价难以持续吸引客户，“有没有一种方式，既能让客户觉得占了便宜，又能让生意不陷入恶性竞争？”

为此，他建立了多套促销方案，灵活应对不同渠道和不同客户类型。以“预存+赠品”为例，客户可通过预存金额获得代金券或赠品，例如预存300元赠99元代金券，或预存7万元送1200件货品。这种方式利用“多得”心理，放大优惠感知，不仅提升了客户参与度，也优化了现金流回笼和库存周转。

2. 搭建专业直播团队：拓展新市场，提升线上销售

过去，经销商对市场趋势的变化更多是跟随或被动应对，但随着区域冻品消费渠道的日趋多样化，骆俊意识到，仅依赖某一两个渠道将难以支撑长期增长，因此逐步建立了由现代渠道、传统渠道、线上以及新零售渠道的“海陆空三军”模式，并通过深耕渠道推动产品的持续动销。

以线上推品为例，直播电商和即时零售近年来发展迅猛，为拓展新市场，找到新增量，并且能够更精准的触达年轻消费群体。春节前后，骆俊组建了5人的主播团队，设立了4个直播间，专注于通过抖音、小红书、拼多多等平台推动冻品销售，配合“小时达”“次日达”等即时配送服务，满足消费者即时需求。

3. 为客户提供培训：深度服务，增强渠道粘性

“不是供货完就结束了，我们希望是共同把产品卖好。”骆俊表示。在具体执行中，他常带领团队深入卖场与终端，除了精准投放物料外，甚至为卖场采购、导购人员提供培训，传递产品配料、差异化优势、使用场景等知识点。“我们会做试吃、讲食材，帮助门店建立销售逻辑。”

在他看来，这套“深服务”机制，不只是解决动销问题，更是增强渠道粘性、提高新品推广效率，帮助可利雪持续输出产品力的关键环节。

在与越来越多区域经销商的交流中，我们发现，经销商这门生意并没有什么能靠技术壁垒构建的捷径可走，而“怎么实现生意增长？”也没有哪一个答案是放之四海而皆准的，但那些正在跑出的人，往往有一些共同特征：

第一，是主动求变，不断寻找新的增长点。不靠着经验卖货，而是从消费者出发；不是依赖惯性铺货，而是敢于多渠道布局、勇敢踏出舒适圈。

第二，是保持耐心，抓住市场整合的窗口期。即使在渠道分散、价格战横行的今天，依然有人通过精细服务留住客户，沉住气，踏实打磨每一个动作，以待市场重新洗牌的那一刻。

经销商要活下来，不能只是搬运商品做中间商，更是要看得懂趋势、跟得上市场、做得出差异。这才是在竞争越来越激烈的今天，真正能走远的生意之道。