危机中的品牌承诺，是马桶垫圈纸｜楚学友

你也许会发现，有些公司是热搜常客。刨除流量驱动的主动营销策略之外，剩下的是危机频发的公司。尤其是连续性内生危机。

连续性内生危机 ，指的是因为公司的经营管理问题而导致的危机。不是躺枪，不是背锅，不是被流量议题裹挟冲击，而是一次次的实锤重击。

遇到这类危机，公司也往往只能一再道歉，承诺改进，并且恳切邀请公众继续信任和支持。公众通常会对表现出人性关怀的一面，并真诚承认失误的组织做出更积极的回应。如果这家公司过往积累了声誉资产的话，比如海底捞，胖东来。

或者至少品牌第一次犯错的时候，公众会选择原谅。

谁没有犯过错误呢？许多人（甚至包括事件的受害者）往往愿意相信一个对错误真诚道歉的组织。

但是“ 相信我们，不会再有下次了”只有一次的效果 。如果同样的事情第二次发生，组织声誉将受到持续损害。

解释和承诺不再奏效，铁粉和友军逐渐瓦解。

本周案例，我将介绍塔可钟（Taco Bell）在2006年遭遇的一系列连续性内生危机。代入视角是塔可钟的危机管理团队。

塔可钟是百胜餐饮集团旗下品牌，与肯德基、必胜客并列为三大核心业务。2006年，其全球门店已超6,400家，主打美式墨西哥快餐（如塔可饼、玉米片）。

初始危机：大肠杆菌中毒的食品安全危机

2006年12月7日，美国费城一家塔可钟快餐店贴出“暂时关闭”的告示。

12月12日，美国东北部五个州的数百名塔可钟顾客报告了食物中毒病例。

在数百起报告病例中，有 64 例被确诊为 大肠杆菌中毒 ，每个确诊病例都曾在塔可钟吃过东西。

大肠杆菌是一种在动物肠道中发现的细菌。它可以引起腹泻和肾衰竭。在美国，每年估计有73,000例感染和60例死亡是由大肠杆菌引起的。

美国卫生部官员表示，致病的主要嫌疑是绿洋葱（green onion）。

塔可钟对3个样本进行初步测试，发现是阳性。于是，该公司在美国和加拿大的5,982家餐厅中删除了绿洋葱。该公司还指出被污染的绿葱可能产自加州奥斯纳尔德绿葱农场，这是美国最大的绿葱生产基地之一。

塔可钟随后宣布，不会将这项原料重新列入菜单，同时更换东北地区的供应商。

迫于重重压力，在监管机构最终调查结果没出来之前，格雷格·克里德，塔可钟总裁发表声明表示：

基于这项测试和今天我们所知道的一切，我可以向你保证，塔可钟的所有食品都是安全的，我们所有的餐厅都遵守了严格的标准。

好，我们暂停一下，思考几个问题：

• • 如果你是塔可钟危机管理团队的一员，你会选择传递什么信息？

• • 你觉得把绿洋葱从菜单上撤下，这个决定怎么样？

• • 你如何评价总裁的声明？

两天后，12月14日，塔可钟发现，之前3个样本的最终测试结果，是阴性。也就说，根本不是绿洋葱的问题。

同时，联邦官员认为，撕碎的生菜是塔可钟大肠杆菌爆发最有可能的来源。

为什么会出现测试结果的差异？这是食品安全危机中常见的溯源难题。

•原料复杂性：塔可钟菜单中多种食品共用生菜等原料，增加了溯源难度。

•供应链模糊性：生菜产地分散且产量庞大，无法精准定位污染农场。

虽然在生菜样本中没有发现大肠杆菌，但官员们根据患病顾客与未患病顾客对所吃食物的统计分析，确定其为可能的感染源。

统计分析还表明，切达干酪和牛肉末也可能是罪魁祸首，但根据与这三种食物相关的食源性疾病爆发的历史，生菜是最有可能的来源。因为牛肉是煮熟的，奶酪是巴氏灭菌的。

70%的塔可钟菜单包含生菜。

生菜由加州农产品公司Ready Pac提供。

到目前为止，已有71名塔可钟顾客感染了大肠杆菌，但无人死亡。

塔可钟的高管们 继续试图让顾客放心，在塔可钟用餐是安全的。

我们再暂停一下，思考四个问题：

• 你会说什么，来让顾客相信在塔可钟用餐是安全的？

• 你让公众如何相信总裁两天前的声明？

• 到底食物中毒的根源是生菜，还是绿洋葱？

• 你让公众相信监管机构、品牌方，还是谁都不信？

我展开说说最后一点。

重大危机事件是复杂的利益相关者场域，牵一发而动全局。多个角色之间有时需要联合，有时需要施压，有时需要妥协，有时需要强硬锱铢必较，有时要身段柔软舍得割肉，这只能边走边看看行动，走马射箭，飞花摘星。

你要发声明，给不给监管机构看看。监管机构在最终决定出台前，也许会征询品牌方的态度。

你往前多紧逼一步，换来的是迎头一刀，还是各退一步。对方的难处和底线，你知不知道？

你的这一步，把对方逼到了不得不行动的困局，相当于两人同时掉下悬崖。能不能在悬崖勒马，再商议商议。

这些 关隘 机杼，组织里有明白人吗？

次生危机：供应商诉讼

三个月后，2007年3月，南加州奥斯纳尔德绿葱农场--也就是在初始声明中被怀疑与疫情有关，随后又被洗清嫌疑的那家公司--对塔可钟提起诉讼。

他们控诉塔可钟“为了挽救自己的品牌，不惜以无辜的供应商为代价，发起了一场不负责任和蓄意的运动”……并使供应商损失了数百万美元的业务。

塔可钟在一份声明中说，它正在负责任地行事，只是试图让公众了解最新情况。

到此时为止，这起事件给塔可钟造成了2000万美元的损失。

当然，这还没完。

最终清算：门店老鼠

2007年2月24日，在纽约一家肯德基/塔可钟快餐店，有十几只老鼠在地板上窜来窜去，它们在柜台和餐桌之间跑来跑去，还爬到了儿童餐椅上。

新闻工作人员蜂拥到窗户前，开始直播。

到中午时分，这段录像已经遍布互联网和电视新闻。我找到的这段视频，直到一个月前还有人留言，这已经是18年前的视频。

纽约肯德基/塔可钟老鼠问题的新闻报道

http://www.youtube.com/watch？v=su0U37w2tws

门店老鼠乱串遭遇现场直播，这真是餐饮行业高管和品牌公关人员的噩梦。

这一系列事件与2003年“毒菠菜”风波并列，成为美国食品安全典型负面案例。

6年后，2013年塔可钟在英国卷入“马肉丑闻”（牛肉产品检出马肉成分＞1%），被迫下架问题产品并道歉，再次暴露供应链漏洞。

我们再暂停下，思考几个问题：

• 门店老鼠这一信息传达了关于塔可钟的什么信息？

• 你现在怎么看总裁去年12月的声明？

• 作为消费者，你对塔可钟的清洁卫生和食品安全程度，有多信任？

• 要改变消费者的想法，塔可钟需要做些什么？

做什么也没有用了，对不对？

这就是连续性内生危机的严重后果。

写在最后：危机中的品牌承诺，是马桶垫圈纸

这个案例给品牌的教训是：

“相信我们，不会再有下次”这句话，就像马桶的垫圈纸。只能用一次。就要马上冲掉。

在连续性内生危机中，这句话尤其难以让人信服。

单独来看，这些失败可能还没那么糟糕。当多个失败叠加在一起，就会让组织危机升级。

我们还没有追问对组织的深远影响：

楚学友. 危机公关实战手册[M]. 北京: 机械工业出版社, 2024.

怎么办？早做打算，比如：

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我是楚学友，友声誉品牌咨询创始人，品牌声誉顾问。

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