北京
蔚来变革之战再提速：打开账本，放下执念
据媒体报道，蔚来此前成立CBU，其核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，简称CBU），每个单元必须建立明确的经营目标、成本目标和投资回报目标，让每一笔钱经得起严肃的财务审视，明确具体的责任人，制定具体的行动计划，并为最终结果负责。
据蔚来产研部门人士透露，CBU机制推行之后，2025年初提报的500多个项目，截至目前只有约一半能够立项成功，没有明显ROI的项目会被砍掉。所有要干的活、要立的项，都要明确拿到项目代码（code），才能向下推进。
该人士称，立项开会变得更加谨慎，过去上会聚焦结果、风险和技术挑战，现在经常讨论成本。在公司立项会之前，会在部门层面先做一轮立项，充分探讨可行性和资源，“以前觉得要干反正有人那就干了，现在有些项目自己评估一下就不做了。”
在CBU机制下，很多部门开始落实工时机制，量化每个员工对于项目的贡献。目前产研部门实施工时制已有三个月，一位蔚来研发一线员工说，“大家开始意识到自己的时间也是一种很重要的成本，要把时间投入到更有价值的项目上去。内部现在流行打招呼的方式是，今天你有code吗？”
过去立项之后，业务负责人习惯性申请加人，尤其面临交付压力时，特别容易出于惯性堆人头赶交付，申请特批拿到额外资源，使得公司虽然在大面上在主张收紧资源，但实际落地执行中，资源投入随业务需求不停增长。
但在CBU机制下，业务资源边界进行了明确限定，倒逼业务负责人在有限资源边界内寻找解决方案完成交付。
来源：市场资讯
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