生产计划与控制系统 - 销售和运营计划 (S&OP)

A process to develop tactical plans that provide management the abilityto strategically direct its businesses to achieve competitive advantageon a continuous basis by integrating customer-focused marketing plans fornew and existing products with the management of the supply chain. -APICS Dictionary 6th Edition

Sales andOperationsPlanning，绝大多数情况下缩写为S&OP，从定义上来看，S&OP是一套流程(Process)而不是一个计划(Plan)，在APICS(美国生产与库存管理协会)的MPC框架中，S&OP作为连接战略层计划和执行层计划的桥梁，有着不可替代的绝对地位。S&OP推出的初衷旨在通过协调企业各部门资源，实现供需平衡并支持战略目标的达成。作为制造资源计划（MRPII）和现代供应链管理的核心组成部分，S&OP在APICS框架中被定义为一种动态的、跨职能的协作流程，其目标是将销售预测、生产计划、库存管理和财务目标整合为统一的业务计划，也是国内一些专家鼓吹的“业财一体化”中不可或缺的环节。

▼MPC 框架

▼ Sales & Operation Planning

S&OP通常在产品家族（Product Family）层级进行规划，关注总体产量而非具体产品型号，从而简化复杂性并提高决策效率。

APICS提出的S&OP流程通常分为以下五个阶段，形成一个循环迭代的闭环系统（PDCA循环）：

1

数据收集与需求预测

- 收集历史销售数据、市场趋势及客户需求信息。

- 应用预测方法（如指数平滑法、移动平均法）生成初步需求计划。

具体到需要采集并清洗的数据本身，可能但不限于如下数据：

• N-1月实际销售数量和销售达成率（实际销售 vs.客户计划）

• N-1月计划达成率（实际生产 vs. S&OP供应计划或生产计划）

• N-1月需求预测准确率（实际销售 vs. S&OP 需求预测）

• N-1月库存数据

• 客户端占比或者市场份额数据

• 收集市场整车销售情况和新产品信息（盖世汽车、中汽协等机构均有数据提供）

• 新项目SOP和现有EOP信息

• 项目调试需求时间计划

• 产线维修保养时间计划

• 产线产能提升计划（如Cycle Time即加工时间和）

2

需求计划（Demand Planning）

- 审核并调整预测数据，考虑促销、季节性波动等因素。

- 确定产品家族的销售目标与优先级。

如果说前一步买菜和洗菜，这一步才是真正才是炒菜。需求的分析需要可以通过各种对不同版本、不同时间维度的客户预测和实际数据的对比去评估预测准确度和可靠性，从而需求计划阶段对预测进行对应的折扣。以熟悉的汽车行业为例，计划的准确度一定程度上也依赖于计划员对客户行为习惯的熟悉程度和风险管控能力，随着新四化的推进也让需要预测不如了乌卡时代(VUCA)。

如下是APCIS教材中多次提及到的Demand Dashboard，很多恩习惯性称之为瀑布图。这的确是帮助计划员进行预测分析的得力工具之一，搭配excel切片切或者PowerBI将更加有助于提升工作效率和改善数据的可视化。如需要进一步的技术支持，欢迎后台私信。

▼ Demand Dashboard / Waterfall Chart 瀑布图

3

供应计划（Supply Planning）

- 生产与供应链部门根据需求计划评估产能、原材料供应及库存水平。

- 制定生产计划、采购策略及库存政策，确保供需匹配。

计划员应当根据需求计划，在充分考虑到内外部产能的情况下制定对应到供给计划并识别其中的供应风险，与对应的业务伙伴（如销售、采购等）制定对策，同时需要综合考虑库存目标。另外，取决于零件的leadtime，必要情况下leadtime之内的计划需要拆分到周甚至到天。

4

预S&OP会议（Pre-S&OP Meeting）

- 跨部门会议讨论供需计划的可行性，识别瓶颈（如产能不足、交货期过长）并提出调整建议（如外包、产能扩展）供接下来参会的管理层或者决策层决策。

请注意：No Question without Solution! 越大的老板越忙，如果多方讨论出来的方案需要在第五步进行决策，务必把方案做成选择题，而不是仅仅抛出问题。此处“抛砖引玉”不适用，抛给老板的砖引来的可能是雷击。

5

最终S&OP会议（Executive S&OP Meeting）

- 高层管理者批准整合后的计划，并将其转化为财务预算和绩效指标。

- 确定后续执行中的监控机制（如关键绩效指标KPI）。

- 对S&OP预会上未解决的问题做出决策和制定行动计划

对于S&OP流程组织执行，以下是一些个人建议

- 清晰的职责定义，以RASIC形式呈现；公司运营负责人必须是流程的负责人和倡导者而不是苦逼的物流负责人

- 将会议时间表固定并提前预约会议，以最终S&OP会议为基准反推每个月的第N个工作日需要做什么(backward scheduling)

- 统一会议签到表，每次会议开始前点名并签到

- 如果S&OP之后需求变更超出±10%，按照S&OP流程快速更新结果（瀑布图的使用）

- 所有需要跟进问题点需要落实到个人并明确负责人，做到闭环。

- 在S&OP的整个流程中会交叉索引到大量的数据，所以一个标准化的数据库可以大幅提升高作效率，此处隆重请出杂货铺。

如需进一步了解S&OP的更多干货和真实案例或在数据清洗建模方面有任何问题，请关注后回复关键字"S&OP"，并留下联系方式后做进一步的交流。

THE END

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