金茂“砍层级”背后：大胆向管理要红利

地产财富会

架构扁平穿透

人马稳定

能者上位

金茂正在扩大舒适区

增强挑战力

2025-5-23

今年夏天，在中国金茂新金茂董事长陶天海的管治下，这家央企开发商在组织架构和人事层面的动作，就像在平静的湖面投下了一颗巨石，激起层层涟漪。

这场变革，可不是简单的企业内部调整，而是金茂在房地产市场深度调整背景下的一次战略级自我革新。

被砍掉“中间层”架构后的五大区域公司撤销，14个地区公司登场，砍层级不砍人的原班人马“重构焕新”，三个新晋副总裁能者上位……

金茂走出了一次大胆向管理要红利，创造新一代效率革命的新路径。

这不是减法，而是组织能力的乘法。

架构调整

从“叠床架屋”到“扁平穿透”

这一次，最让业内关注的一点是，金茂几乎是更彻底地将传统的“总部-区域-城市” 三级管控架构，升级成更高效的 “总部-地区” 二级架构。

原来5大区域、近20个城市公司，也随着精简整合成14个城市公司和6个事业部 / 片区。

在地产财富会看来，这是一次从“叠床架屋”到“扁平穿透”的重要组织重构，值得全行业借鉴参考。

为什么金茂要这么干？为什么这样的调整值得参考学习？

因为在房地产市场当下的竞争激烈和持续变化中，传统的多级管理模式，决策流程相对更长，已经很难跟上市场的快节奏。

而金茂这“一刀”下去，直接砍掉了中间层级，让总部和一线地区公司无缝对接，决策效率瞬间拉满。

过去那些需要层层上报审批的事务，如今可以总部和一线直接面对面，市场变化一有风吹草动，金茂立马就能做出反应。

再者，这并非简单地砍掉一个“中间层”，而是一次审慎考虑后、进行资源重新分配的稳健“手术”。

架构调整后，金茂能更好地把核心资源向重点城市倾斜，让资源利用效率更快“起飞”。

重点城市的项目能因此获得更多支持，开发速度更快，金茂的市场竞争力也能随之更强。而对于那些业绩不彰的区域，金茂选择了直接裁撤或整合，把资源从 “沉珂” 上挪开，集中力量办大事。

能者上位、稳中求变的

“金茂逻辑”

新架构立起来了，人得跟上。

随着公司整体架构调整的切实落地，伴随着中国金茂一场低调却关键的人事变革——

李兴、关翀、李剑三位新晋副总裁的晋升，以及从总部职能领域到14位城市总管理团队的“稳中求变”新名单，成为观察金茂用人哲学的窗口。

先看三位新晋副总裁，金茂完全是“以业绩论英雄”。有能耐，就给平台；能出业绩，就给资源。

李兴，之前华南区域在他的带领下，完成了“去存量、谋增量” 的艰巨任务；而今升任中国金茂高级副总裁，分管成本合约部、资产管理部、以及金茂广深；

关翀，此前华东区域在他的操盘下，成为了金茂最重要的“现金牛”之一；如今升任中国金茂副总裁后，关翀继续分管华东各城市经营，包括上海、南京、浙江、苏南、合肥。

李剑，近一年所带领团队在产品品牌及营销上表现优秀、“金玉满堂”四大产品系同时赢得了客户业绩和品牌口碑；升任中国金茂副总裁后，继续分管营销管理部。

再看总部职能及地区总团队的新名单，金茂的管理团队大多都是原班人马：

业内朋友对我们说——

金茂从产品战略焕新落地、扭亏为盈到现在，目前的团队是受到投资人认可的，接下来需要的是加强团队的稳定，以及这个稳定团队应对市场变动的能力。

因此，金茂在保持原班人马几乎不变的情况下，重新评估了管理人员的能力体系，对其职责领域进行了微调和提升和部分重构。

而在地总职能层面，有一点值得关注的是——

北上广深成渝长沙等几个近年来明显市场表现更好、同时同行一致认为未来可期的城市，金茂都派出较高层级的管理者兼任直管，或是让本就更熟悉本地更有战斗力的城市总扩大管理范围、复制优秀经验拿战绩，值得借鉴。

战略升维

值得行业参考的效率革命

从本次调整可看出：“提质增效、收拢聚焦”这句金茂常用的战略话术，正在切实应用在团队战略升维所引导的组织效率革命中。

金茂的变革，也为行业提供了难得的参考坐标。其战略升维的本质是三件事：

一是从“规模导向”到“效能优先”：

通过管理扁平化，缩短决策链条，提升人均效能，扩大管理者“舒适区”以复制成功经验、提高团队应变能力并压缩了项目周转周期；

二是从“遍地开花”到“重仓核心”：

团队调整上将资源汇聚于核心战场，高度匹配中国金茂当下90%新增土储聚焦一二线、精准卡位高能级市场的现状，也进一步助力中国金茂将“重仓核心”的优势发挥到极致。

今年的年报业绩会上金茂发布的数据显示，2025年，2025年1—2月，中国金茂完成189亿元的土地款投资，核心城市投资占比进一步提升。2024年和2025年1—2月，中国金茂累计在北京、上海的投资超360亿元，占投资总额的近7成。

而近期的北京土拍市场上，金茂的表现也非常优秀。就在上个月：

4月28号，位于朝阳北路上的朝青板块，以及北五环外孙河地区的“打包”地块被中建智地+金茂+越秀+朝阳城发联合体以底价126亿元收入囊中。

三是从“单兵独秀”到“生态协同”：

以新架构激活人才梯队，既保留经验又释放活力；一方面开发领域发挥优势复制优秀项目及城市的发展生态经验：另一方面开发、服务、商业、科技四大板块形成共振，构建抗周期生态能力。

向管理要红利，一切为了效率和效果。

中国金茂的架构调整，既是一场值得参考的管理实验、效率革命，更是一次战略宣言的落地。当“总部-地区”两级模式遇上“条线CEO思维”，当老将经验与新锐力量深度融合，这家央企地产商正试图走出一条“效率与品质并存”的独特路径。

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