别小看身边的 “偶然”，它可能是创新的起点

偶然发现带来了许多科学突破。但与科学家不同，企业领导者和管理者往往不愿意接受偶然发现。在某种程度上，这是可以理解的。偶然发现难以预测，企业不能完全依赖它来创新。企业存在的根本目的不是推动科学进步，而是盈利和发展。尽管如此，我们认为更多企业可以从偶然发现中受益。

自20世纪90年代末以来，超过3000万人受益于一种名为LASIK（准分子激光原位角膜磨镶术）的视力矫正手术。在LASIK出现之前，外科医生使用手术刀切开角膜，然后对其进行重塑以改善患者视力。这会对眼睛周围的组织造成很大损伤。而LASIK使用的是飞秒激光技术，它仅在一飞秒（千万亿分之一秒）的时间内发射出强大的光脉冲，取代了手术刀。外科医生可以进行非常精确的切割，且不会造成任何附带损伤。

这项被称为啁啾脉冲放大（CPA）的基础技术，是20世纪80年代中期由法国物理学家热拉尔·穆鲁开发的，他也因此与唐娜·斯特里克兰共同获得了2018年诺贝尔物理学奖。但将CPA产生的飞秒激光应用于眼科领域的想法，完全是偶然得来的。偶然发现并非纯粹的巧合，通常是意外发生的，用罗伯特·K·默顿的话来说，它涉及“通过偶然或敏锐的洞察力，发现那些并非刻意寻找的东西”。

偶然发现是一个三步走的过程

虽然偶然发现有时会与运气混淆，但它其实是一个包含三个步骤的过程。让我们看看它在LASIK的案例中是如何运作的：

1.发生意外事件

1993年，几名研究生在密歇根大学穆鲁实验室工作，杜德涛（音译）是其中之一。一天晚上，他在调整飞秒激光的镜子时忘记戴上安全眼镜，结果他的一只眼睛意外被激光束击中。杜德涛立即被送往医院，以确保眼睛没有受损。

2.有人看到意外事件的价值

到医院后，杜德涛接受了值班眼科医生罗恩·库尔茨的检查。虽然他的眼睛没有受损，但库尔茨注意到他视网膜上有几处不同寻常的灼伤。他回忆道：“当我们放大他的眼睛时，我看到的是……视网膜正中央有灼伤。但这些灼伤很独特，它们非常小且精确。我很好奇这是哪种激光，后来了解到了飞秒激光。”

3.有人利用这个偶然的机会

检查完杜德涛后不久，库尔茨与穆鲁见了面。他加入了穆鲁的团队，并开始研究飞秒激光在眼科领域的潜在应用。一年后，库尔茨和杜德涛在一次学术会议上展示了他们的研究结果。蒂博尔·尤哈斯是参会者之一。当时，他正在为一家探索使用皮秒（万亿分之一秒）激光进行眼科手术的公司做咨询。该技术并不理想，因为脉冲太长，对眼组织造成了很大损伤。

尤哈斯立刻看到了飞秒激光的潜力。他回忆道：“罗恩（库尔茨）做了一个关于飞秒激光脉冲研究结果的报告……表明皮秒激光存在的所有问题都可以通过飞秒激光解决。”会议结束后，穆鲁邀请尤哈斯加入他的团队。他还说服了密歇根大学、美国国立卫生研究院和美国国家科学基金会提供额外资金。尤哈斯与库尔茨一起创立了一家公司，并于2001年推出了首款用于眼科手术的飞秒激光设备。

尤哈斯回忆起创业初期：“行业内的人起初非常怀疑这个概念是否可行。”但他的坚持得到了回报。2007年，这家公司以超过8亿美元的价格被一家医疗光学公司收购。如今，它归强生视力保健公司所有。故事并未就此结束。在研究完眼部矫正手术后，库尔茨和尤哈斯开发了一种基于飞秒激光的白内障手术程序。最近，尤哈斯创立了一家新的初创公司，使用相同技术治疗青光眼。

企业如何利用偶然发现？

偶然发现这个概念已经存在了数百年，它带来了许多科学突破。例如，亚历山大·弗莱明在研究流感时发现了青霉素；辉瑞的科学家在研发一种血压药物时，找到了治疗勃起功能障碍的方法。

但与科学家不同，企业领导者和管理者往往不愿意接受偶然发现。在某种程度上，这是可以理解的。偶然发现难以预测，企业不能完全依赖它来创新。企业也与大学大不相同，企业存在的根本目的不是推动科学进步，而是盈利和发展。尽管如此，我们认为更多企业可以从偶然发现中受益。以下是企业领导者可以借鉴科学方法，更好地利用偶然发现的三种策略：

1.鼓励对意外保持开放态度

科学家的一个显著特点是他们对意外保持开放态度。在飞秒激光的故事中，库尔茨立刻被他在杜德涛视网膜上看到的不寻常灼伤所吸引，他也很想弄清楚这些灼伤是怎么来的。

一些管理者也有类似的能力，能够从意外中发现意义。20世纪70年代初，伯纳德·萨多从加勒比海度假归来。在机场海关中转区等待时，他看到一名员工用带轮子的滑板推着一台重型机器。他看着自己沉重的行李箱，心想：“这就是我们需要的：给行李箱装上轮子。”就这样，滚轮行李箱诞生了。

在商业世界中，管理者往往会忽视意外，因为他们过于专注日常运营。当萨多想到滚轮行李箱的点子时，他在一家行李箱公司工作。如果当时他是在出差而不是度假，他很可能会因为太忙而没有注意到机场员工搬运重型机器，也就无法产生发明滚轮行李箱的灵感。

为了培养对意外的开放态度，企业领导者应该定期邀请团队成员分享他们所观察到的意外情况。一开始，他们可能会持怀疑态度。然而，一旦他们开始追踪异常情况，发现异常的能力就会提高。当人们知道他们需要留意意外情况时，他们就会变得更加乐于接受并关注这些情况。随着时间的推移，养成这个习惯将增强公司识别并利用意外机会的能力。

海尔就是一个很好的例子。20世纪90年代，有农民多次联系海尔的维修服务部门，抱怨他们的洗衣机总是出故障。服务团队很快发现，农民们在当地市场出售土豆前，会用洗衣机清洗土豆。海尔没有忽视这些抱怨，而是看到了一个机会，最终开发出了全新系列的专门用于清洗土豆的洗衣机。

2.促进跨学科互动

跨学科互动是偶然发现的核心。当具有不同背景和技能的人聚集在一起时，观点的交流可以引发意想不到的联系，从而带来新的机会。

2022年，飞秒激光故事中的所有主要人物（穆鲁、斯特里克兰、库尔茨、尤哈斯和杜德涛）都获得了金鹅奖。该奖项旨在表彰那些由联邦资助的研究带来意外创新，并对社会产生重大影响的科学家。如果没有物理学家和眼科医生的专业知识相结合，就不会有飞秒激光眼科手术。物理学家一直在寻找飞秒激光的实际应用，但他们未能想出创新的点子。

在企业内部，具有不同专业领域知识的员工往往分布在不同部门，这使得跨学科合作不太可能自然发生。为了让自发互动成为员工日常生活的一部分，企业应该设计便于他们交流的空间。苹果公司著名的联合创始人史蒂夫·乔布斯在谈到他为皮克斯总部所做的设计选择时表示：“在我们这个网络化的时代，有一种诱惑，认为创意可以通过电子邮件和即时通讯工具来产生——这太荒谬了。创造力来自于自发的会面，来自于随意的讨论。你遇到某个人，询问他们在做什么，你说‘哇’，很快你就会想出各种各样的点子。”

受他的启发，许多公司在设计总部时都注重鼓励偶然相遇。英伟达就是一个突出的例子，其位于圣克拉拉的奋进大厦（2018年建成）和旅行者大厦（2022年建成）被称为“线下会面的圣地”。这些建筑通过开放式的天桥、中央广场和露台平台，旨在鼓励偶然相遇和自发合作。

在办公室环境中，不同背景的员工之间的联系往往通过日常的随意交谈和自发互动自然形成。然而，在混合办公或远程办公环境中，非正式的跨团队交流要少得多。这就是为什么管理者鼓励跨学科合作至关重要。这可以采取多种形式。例如，可以邀请员工参加其他团队的会议，分享见解或提供反馈。或者，要求他们带领另一个团队进行一次会议，带来全新的视角。管理者还可以组建跨职能团队，以便在短期项目上进行合作。

企业还应该挖掘外部专业网络的潜力。这意味着鼓励员工参与行业协会，并赞助他们参加会议，即使是与他们直接领域无关的会议。通过校友网络与前员工保持联系，也可能是获得意外见解和机会的宝贵来源。

3.将实验融入企业文化

实验在科学中起着至关重要的作用，它也推动了商业领域的重大创新。例如，喷墨打印机就源自一次失败的实验。20世纪70年代末，佳能公司在探索新的打印技术。这家日本公司认为喷墨打印是一个特别有前景的方向，并组建了一个小团队来研究这项新技术。

在一次实验中，一名员工不小心用热烙铁碰到了装满墨水的注射器针头。令他惊讶的是，热量导致墨水从针头喷出。他立刻意识到，热量——而非压力——可以用来触发墨水喷射。

当企业赋予员工进行小规模实验的权力时，就更有可能发现偶然的机会。虽然其中一些实验会失败，但这并不意味着它们毫无价值。看似失败的尝试，可能是迈向意外突破的第一步。然而，在商业环境中，只有得到高层管理人员的大力支持，实验才能蓬勃开展。他们必须倡导实验，并认可实验在推动创新和成功方面的作用。否则，员工不太可能冒险进行最终可能失败的实验。

佳能的领导层给予了喷墨打印团队进行实验的自由。尽管我们现在所知的喷墨打印机最初是一次幸运的意外，但一旦其潜力显现，就得到了领导层的支持。如果没有这种支持，该公司最具标志性的产品之一可能永远不会问世。

虽然偶然发现在科学领域备受重视，但在商业领域却常常被忽视，或被误认为是运气。因此，许多管理者没有敞开心扉去迎接其可能性。这很可惜，因为这意味着他们可能错过了很多机会。

关键词：

杰罗姆·巴泰勒米（Jerome Barthelemy）、尼古拉·莫蒂斯（Nicolas Mottis）|文

杰罗姆·巴泰勒米是法国埃塞克商学院战略与管理学教授。他是《战略的神话》（科根·佩奇出版社，2023年）一书的作者。尼古拉·莫蒂斯是法国巴黎综合理工学院教授。他的研究集中在绩效管理、可持续金融和创新管理领域。

豆包 | 译 周强 | 编校

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