永辉超市，迈入转型深水区

编辑 | 余溯

出品 | 潮起网「加盟指南」

2025年的中国零售业，似乎正处于一场静默的变革中。

作为曾经的“农改超”标杆，永辉超市在经历四年累计亏损超94亿元、门店数量腰斩的阵痛后，试图通过资本重组、模式颠覆与供应链重塑实现绝地求生。

从名创优品63亿元“入主”，到胖东来模式全国铺开；从关闭232家尾部门店，到“调改”店单月销售额激增14倍……永辉的每一步都牵动着行业神经。

很明显，永辉超市在聚焦“转型”，想要以拥抱变化来适应近年来零售行业的纷繁与变化。但永辉超市的这一转型远非坦途——京东清仓式撤退、食品安全问题频发、负债率攀升至88.73%的种种，无不昭示着这场变革已驶入深水区。

资本博弈下的永辉超市

事实上，永辉超市的变局在去年已经埋下征兆，因为其资本棋局迎来了剧变。

2024年，名创优品以62.7亿元收购永辉29.4%股权，成为公司第一大股东，标志着这家传统商超从“京东系”转向“名创系”的资本重构。

在此背景下，名创优品创始人叶国富提出的“433”改革规划（四化、三力、三大变革），更是试图将轻资产运营的IP基因注入永辉的重资产生鲜体系。

尽管“傍上”了名创优品这棵在零售市场正当红的大树，但不可否认的是，这场联姻的协同效应存疑：名创优品2024年账面现金仅62.8亿元，收购耗尽其现金储备，后续扩张需依赖60%借款融资，公司财务风险陡增。

而聚焦在永辉超市自身的发展来说，资本更迭的背后，还有京东与永辉超市十年合作的溃败。

自2015年京东斥资42.3亿元入股以来，双方在生鲜电商、数字化领域的尝试始终未能突破盈利瓶颈。

过去的2024年，永辉超市净亏损14亿元，京东最终选择清仓退出，浮亏超18亿元。

京东的“撤退”不仅折射出互联网资本对实体零售“输血式改造”的失败，也引发市场对永辉战略前景的担忧。京东减持后，永辉股价持续低迷，市净率高达8.1倍，市盈率却为-32.15倍。

可以看到，资本市场对于永辉超市的耐心正逐渐耗尽，在短期内将不利于其扩张与壮大。

胖东来式“调改”的双面效应

在“新主”落定后，永辉超市转型的核心动作，是对胖东来模式的全面复刻。客观来看，品牌的转型调整取得了一定程度上的成效。

数据统计显示，截至2025年5月，永辉超市全国调改门店达124家，单店改造成本约800万元，部分门店销售额增长超10倍。

其中，永辉超市郑州信万广场店日均销售额从18万元飙升至187万元，兰州调改店通过引入胖东来DL系列商品、增设便民服务区，客流量同比增长200%。

据悉，永辉超市的调改主要聚焦三大维度：商品结构上淘汰60%-70%低效SKU，进口商品占比提升至20%；服务端推行员工日薪制、缩短工时至8小时；场景化改造中增设烘焙工坊、活鲜加工区，打造“零售+餐饮”融合体验。

然而，这种“外科手术式”改造显现出的其实是双刃剑效应。

一方面，一线城市调改店成效显著。永辉超市北京喜隆多店3个月营收1.2亿元，上海金山万达店开业首日销售额破170万元。

另一方面，低线城市面临消费力瓶颈，比如永辉超市福州奥体店调改后复购率不足50%，部分门店日均销售额增速从14倍回落至6倍。

这中间，更深层的矛盾在于成本结构。

胖东来模式依赖区域化高薪团队（许昌员工月薪8000元），而永辉全国调改店员工薪资仅提升30%（如郑州门店从2800元增至4500元），人力成本激增导致公司2024年毛利率下滑至20.84%，单季度净利更是暴跌79.96%。

如此表现，让市场期待永辉的胖东来模式“调改”成果的同时，不免产生担忧。

供应链重塑与ESG短板

永辉超市转型深水区的核心命题，在于供应链体系的重构与ESG能力的补课。

供应链端，公司推动“去KA化”战略，减少对大品牌依赖，自建中央厨房和农产品直采体系。据报道，永辉2025年投产的烘焙中央厨房，通过标准化生产将添加剂降至国标以下，榴莲千层蛋糕等爆款单品带动调改店烘焙区销售额增长300%。

但胖东来区域性供应链优势难以全国复制——考虑到其生鲜损耗率仅0.3%，而永辉超市仍高达2.5%，规模化与精细化的矛盾凸显。

ESG层面的短板更成隐忧。

MSCI评级显示，永辉超市在食品碳足迹、脱碳目标等领域处于行业落后水平，2024年社会责任报告重复引用四川物流节电案例，缺乏系统性减碳规划。

另外，食品安全问题频发则加剧了消费者对于品牌的信任危机。

2025年，永辉超市浙江、湖北等地门店多次检出恩诺沙星超标、农药残留不合格，重庆门店“反向抹零”事件还暴露出企业内控漏洞。这些短板与山姆、盒马等对手形成鲜明对比。后者通过区块链溯源、碳中和门店建设，已建立起不错的ESG竞争壁垒。

整体看，永辉的转型，本质上是中国传统零售业困境的集中投射。

名创优品的资本输血、胖东来的模式移植、供应链的自我革命，虽构成其突围的“三重引擎”。但深水区的考验已接踵而至：旗下200家调改店的规模化复制需要年均15亿元投入，而公司货币资金仅49.95亿元；山姆、奥乐齐等对手正以每年超50家新店的速度挤压市场；京东撤退引发的信心危机需时间修复。

叶国富“三年孵化100个亿元级单品”的豪言，或许为永辉超市的未来发展揭示了破局方向。当零售业的竞争从渠道效率转向商品力对决，永辉若能依托名创优品1400家全球供应商资源，打造出下一个“DL燕麦片”级爆款，或可重塑竞争壁垒。

这场转型已无退路，正如其在福州奥体旗舰店立下的标语：“要么涅槃重生，要么悄声消亡”。