弃A赴港的活力集团，如何讲好巨头阴影下的“夹缝经济学”？

2025年开年，港股IPO市场延续了2024年的火热态势，京东分拆京东产发、网易有道冲刺上市等案例频现。

在这场资本盛宴中，一家低调的出行服务企业——活力集团控股有限公司（以下简称“活力集团”）于近日重新递交港交所上市申请，引发市场关注。

作为中国首个航班动态信息应用的缔造者，活力集团旗下“航班管家”“高铁管家”两大工具类APP，凭借1.97亿注册用户和6.47亿元年营收，试图在巨头环伺的互联网出行赛道撕开一道口子。

然而，面对携程、美团等头部平台的围剿，这家成立16年的企业能否突围？其“工具+数据”的商业模式能否支撑长期增长？

用户增长的AB面，2亿用户背后的“加速包经济学”

天眼查显示，活力集团由互联网创业者王江于2009年创办，并推出了中国首个航班动态信息应用“航班管家”，2012年后推出了高铁信息与购票应用“高铁管家”，逐步从最初的旅行信息提供商，成长为如今涵盖出行前、中、后全链条的一站式综合出行平台。

图源来自招股书

在行业头部企业主导、前三大平台合计占据88.2%市场份额的背景下，活力集团通过移动优先战略、创新技术能力与强大数据分析基础，建立起稳定的差异化竞争优势。

截至2024年12月31日，公司累计注册用户数突破1.97亿人，付费用户忠诚度持续领先行业，2024年营收同比大增至人民币6.47亿元，2022年至2024年三年复合年增长率高达52%，同时经调整的净利润分别为-67万元、6164万元和7345万元。

然而，亮眼数据的另一面，是“工具属性过重”的商业模式困境。

问题一在于加速包等争议服务成增长引擎。招股书数据显示，2024年旅行相关服务收入为5.51亿元人民币，同比增长24.7%，占总收入的85.7%。

该增长主要由于交通票务服务收入增加人民币0.98亿元所致。随着旅游业显著复苏，活力集团加强营销及宣传力度，并提升捆绑式增值服务，使得平台的用户基础及交易量同步增加。

问题二在于高频用户的价值悖论。2024年，活力集团付费用户中超过30%为高频旅客（每季度至少预订一次），这一群体的复购率显著领先行业均值。由于该群体更看重效率与智能化体验，因此对捆绑销售的敏感度也更高。

面对头部平台逐步完善的全链条优化布局，活力集团现有平台的服务或许很难在效率和智能化体验上持续领先。

问题三在于流量成本与体验失衡。尽管平台的获客成本较低，但用户停留时长不足，且缺乏社交、内容生态，相比携程发力直播、社区，美团整合本地生活，暴露出其生态闭环缺失的短板。

可见，工具型平台依赖“信息差盈利”的模式已触及天花板。当12306推出“候补购票”、航旅纵横接入美团生态，活力集团“查票-加速-抢票”的循环恐难持续。

夹缝求生术：1.4%市场份额的“错位竞争”逻辑

当在线出行市场步入生态化竞争深水区，活力集团1.97亿注册用户与52%复合增长的亮眼数据背后，正面临增长范式的根本性挑战。

然而，在巨头环伺的困局中，活力集团依然展现出顽强的生存韧性。2024年，公司月活跃用户中平均有25.2%为付费用户，高于行业平均水平的20%，显示平台服务黏性与商业转化能力俱佳。

这也揭示出一个关键命题：在垄断格局固化的万亿赛道，小体量玩家如何通过精准的错位竞争开辟生存空间？

活力集团交出的答卷是，在携程、飞猪横向扩张全品类时，其选择了截然不同的路径：将资源集中注入"铁路+航空"垂直场景。

弗若斯特沙利文数据显示，2024年中国互联网综合出行服务市场总GMV达29,542亿元，活力集团以约1.4%的市场份额位列市场第八。

细分领域方面，活力集团在在线火车票预订市场排名第三（市占率约2.4%），在线机票预订市场排名第五（市占率约1.9%），市场表现持续稳健。

整体来看，活力集团的生存策略呈现鲜明特征。一是垂直场景深度绑定。活力集团聚焦“动态信息+即时决策”场景，航班动态更新速度较快，而实时的航班服务也帮助其抓住了跨境出行的复苏窗口。

二是企业差旅服务成新增长引擎。比起切入大众需求的交通、住宿服务，活力集团另辟蹊径主攻B端。自2022年起，其企业差旅服务呈现爆发式增长，总GMV由2022年的4870万元增至2023年的1.09亿元，2024年为9030万元。

三是用数据密度对抗规模劣势。招股书数据显示，截至2024年末，活力集团的服务遍及逾220个国家和地区逾5100个机场，包括逾3500个国内火车站及为全球逾80万家酒店提供预订选择。活力集团覆盖全面的数据网络正在成为其to B业务的核心竞争力。

在行业巨头以规模优势构建生态壁垒的战场上，活力集团以“垂直场景+数据密度+企业服务”的三角战略，硬生生在1.4%的市场份额中凿出一条生存通道。

只是，这种“深度垂直但变现单一，数据广博但盈利薄弱”的矛盾，也恰如其分地折射出工具型平台转型的阵痛。

IPO背后的忧与喜，第二增长曲线的破局之道

当港交所的钟声即将敲响，资本市场更关注的或许是：这些用十年时间搭建的护城河，能否支撑起第二增长曲线的质变？

回顾来看，近年来，活力集团积极探索新的业务增长点，试图在激烈的市场竞争中寻找突破口。但其试水的网约车业务“伙力专车”业绩始终不尽如人意，营收占比逐年下降。

招股书数据显示，2021年至2023年、2024年上半年，“伙力专车”提供的营收分别为1134.01万元、392.16万元、802.6万元、309.56万元。

此外，2021年至2023年和2024年上半年，活力集团五大客户的应占收入分别为人民币8460万元、人民币8980万元及人民币1.413亿元，分别占总收入的30.2%、18.0%及21.8%。

面对已成定局的网约车业务困境，以及相对集中的大客户阵容，寻求新的增长曲线成为必经之路。

在这一趋势下，国际化破壁势在必行。2024年，活力集团已经正式启动海外业务战略，后续的海外持续扩张可以首选泰国、马来西亚等华人聚集地进行落地，并借鉴携程收购天巡（Skyscanner）的经验，通过轻资产模式规避重投入风险。

此外，当主流平台开始放弃24小时人工客服时，活力集团可以将智能客服与真人服务融合，灵活调整真人服务时间，以解决商务用户紧急改签需求。这种"重服务"策略虽推高运营成本，却能有效换来整体服务的好评率。

与此同时，技术深水区——利用AI Agent重构服务范式刻不容缓。招股书显示，活力集团还计划提升在大数据分析和AI应用等领域的投资强度。预计进一步将AI融入业务运营中，并面向企业客户提供AI驱动解决方案，以及持续开发AI驱动的产品、功能和特性。

最后是生态联盟构建——从单兵作战到合纵连横。活力集团可以尝试与陕西纾困基金、华兴资本等战略投资者的深度绑定，为公司打开政企服务通道。

未来或可借鉴上汽-Momenta-享道出行的"主机厂+科技公司+资本"三角联盟模式，与高铁运营商、航空公司共建出行生态。

结语

在互联网出行巨头以生态闭环构筑垄断壁垒的时代，活力集团用16年时间书写了一部“小而美”的生存启示录。

当港股IPO钟声临近，这家工具型平台正站在价值重估的十字路口——其十年构建的动态信息护城河能否抵御AI技术革命？深度绑定的B端客户能否撑起第二增长曲线？

这些问题不仅关乎一家企业的资本化命运，更映射出整个工具类应用转型的集体困境。在生态化竞争与专业化生存的博弈中，活力集团的上市征程或将重新定义“垂直赛道”的价值标尺。

作者:桑榆

来源：港股研究社