比亚迪称王背后的“战略原理” P1

作者：库道咨询案例组

大 纲

1. 比亚迪简史

2. 比亚迪的 “底层战略原理”

3. 比亚迪的技术战略

4. 比亚迪的市场（机会）战略

5. 比亚迪的产品战略

6. 比亚迪的智能化高端化战略

正文

比亚迪正成为国内外车圈瞩目的焦点。比亚迪自身也正处于全盛发展时期。

2024年10月，比亚迪月销量首次突破50万辆，同比增长超66%。11月，比亚迪迎来了第1000万辆新能源汽车下线的历史性时刻。

《经济学人》杂志曾以中国汽车撞击地球为封面、以“中国电动车猛攻”(The Chinese EV onslaught)为标题来报道比亚迪[1]，中国新能源车的超强竞争能力让海外车企压力倍增。

比亚迪是怎么发展来的？这是每一个企业领导者都关心的问题。

纵观比亚迪发展史，其最突出特点是在30年成长史中不断转型、甚至跨界，因而比亚迪很重视 “战略”。

事实上，在中国企业家中，比亚迪的王传福是最重视企业“战略”的，在比亚迪成长的过程中，战略也一再地发挥了决定性的作用。

从世界横向比较看，30多年前创业的一代中国大企业往往与西方大企业成长方式不同——如后者的高技术起点、完备的风险投资体系等——这些在30年前的中国是不完备的，因此如比亚迪、华为等多是通过长期自我积累、技术逐步升级的结果。

虽然起点不同，或者说中国企业起点更低，但殊途同归——中外企业成功的内在机理（即本题中的“战略原理”）却是大致相同的。

因此，本文把“战略”作为研究比亚迪的主题——先总结比亚迪的“底层战略原理”，再分头研究比亚迪技术、市场、产品、智能化等方面的发展策略。

总之，我们试图能比较客观地还原王传福的思考、比亚迪的历史，至于这些“战略原理”是否完全正确，并不是这里要讨论的问题。

01. 比亚迪简史

回顾比亚迪成长史，其多次成功的转型成就了今日的比亚迪，也是比亚迪“战略”成功的最有力注释。

一、进入电池行业

1994年，王传福看到了售价高昂却供不应求的“大哥大”（手提电话）、传呼机以及重要配件——充电电池的机遇，辞去了“铁饭碗”，筹资450万元创办了比亚迪[2]。

起初，比亚迪承接了日本公司看不上的镍镉电池业务。当时国内企业多依赖“购买国外先进设备+低廉代工成本”的方式赚取微薄的利润，但比亚迪受限于资金和配套设施，只能作罢。

王传福说，“我们经常算这样的账，一套进口设备 20 万美元。按 60 个月折旧，一个月 2 万元人民币。如果这笔钱用来雇佣工人，2 万元可以请很多人，十几个人顶不上一个机械手吗？”[3]

最终，比亚迪通过将自动化生产线拆解成若干小模块、再仿制出工人夹具的方式进行生产，建成了生产线。这样的生产，工人工作简单，每人只负责一道工序，无须经过复杂的培训，只需掌握一两个技巧便可上岗。

就这样，比亚迪凭借着自创的“半自动化生产线”抢到了来自台湾与日本的大量订单，用“小米加步枪”打赢了“飞机大炮”。

到1995 年，比亚迪已经销售了超过3000 万个镍镉电池。1997年，更是成长为一个年销售近亿元的中型企业，每年都有着超过100%的增长率。

从此，比亚迪开始扩大产品线，进军技术壁垒较高的镍氢电池、锂离子电池。比亚迪深知“土方法”不再行得通，因此将之前的大部分利润都投入到研发中去，购买先进设备，聘请全球人才，成立中央研究部，等等。

到 2003 年，比亚迪日产镍镉电池 150 万只，锂离子电池 30 万只、镍氢电池 30 万只，其中60%的产品外销。

比亚迪手机电池的客户也涵盖了包括摩托罗拉、爱立信、飞利浦、TCL、康佳等国内外巨头，一跃成为全球第二大手机电池供应商，仅居三洋之后，占据了近15%的全球市场份额。

二、转入汽车业

虽然比亚迪已经坐稳了世界第二的交椅，但这个行业的天花板已经非常明确了，于是比亚迪又开始第二次转型创业。

王传福说，“企业就如生命体一样，经受不住一项业务衰落和另一项业务兴起之间的一个时间间隔。它们在核心产业衰退之前必须毫不迟延地创造新业务。”[4]

2003年，比亚迪通过收购秦川汽车进军汽车行业。王传福心中真正的梦想是要将比亚迪打造成一个新能源电动汽车王国。

以电池业务的利润来支撑汽车的发展，融合比亚迪在汽车和电池两个行业的优势，对竞争对手进行降维打击。

当时国内的汽车行业主要以合资车为主，比亚迪推出了首款自主研发的福莱尔（Flyer），之后又模仿丰田花冠，推出了比亚迪F3——这个爆款车真正打开了比亚迪汽车之门。

3年后，比亚迪研制出了第一款纯电动汽车F3e，但当时普及电动汽车的市场时机还不成熟，比亚迪只能继续储备技术，重新回到传统汽车生产。

电动车突破发生在2008年，比亚迪推出全球首款插电式混合动力新能源汽车——比亚迪F3DM，可以在电池用尽后切换到内燃机模式，极大缓解了纯电汽车的续航瓶颈。

其后，为了推广电动车，借助政府补贴的市场机会，比亚迪再次做出重大战略转向——进军“电动城市公交”[5]。

之后几年，比亚迪与各地政府合作，提出“以投资换订单”模式，即以到当地建厂为条件换取电动公交车、出租车订单，陆续推出了电动大巴K9和电动出租车E6，也使其成为全球首批新能源公共交通商业化、规模化的品牌。

2012年后，国内新能源汽车进入政策扶持的黄金发展期，为电动私家车的发展铺平了道路，比亚迪相继推出唐、宋、元等王朝系列、海豹、海狮、海鸥等海洋系列车型，开始一路高歌猛进。

回顾比亚迪造车路，并不能简单套用传统的“多元化”、“第二增长曲线”等理论，王传福最初想造的就是与“电池”相关的“电车”，比亚迪的成功是把“自身优势”与“市场机会”相结合而不断自我进化的成功，即战略的成功。

注释（略）。

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