IBM帮华为搞变革，有高层称不适合华为，任正非：我最痛恨聪明人

作者 | 风起堂主人
来源 | 风起堂观察（funqitun)
投稿 | funqitown（微信）

华为向IBM学习专题之五

任正非语录中，有一句流传甚广：

“我最痛恨‘聪明’人”！

任正非此一说，始出于1998年，源于华为引入IBM流程变革。

01

华为‘聪明人’太多，变革受阻？

1997年，IBM咨询专家这样问任正非：变革就是要把权力放进流程里，即使最高领袖也没有权力，结果就是要把你自己杀掉，能不能接受？愿不愿意？

任正非没有半点犹豫，认同。

但要让“有权的人变得没权，权大的人变得权小，不受制约的权力变得有约束”，那些原本说一不二的华为各级干部中，一定也会有人恋恋不舍，推三阻四。

1998年，华为已成为国内通信设备领域的行业霸主，年销售额达89亿元，在上海、南京分别成立华为研究所，与中国科大、天津邮电、摩托罗拉、英特尔等成立联合实验室和研究所，龙岗坂田基地奠基，自研GSM内蒙古成功开局……

这时候的华为，意气风发。

当IBM几十个位顾问老师们进驻华为，帮助华为推动流程变革时，华为内部的杂音并不少，甚至抵触强烈。

毕竟，近万名来自国内各顶级工科院校，并在华为摸爬滚打起来的IT领域优秀人才，又岂能轻易被外脑“洗脑”？

于是，

在进行IPD概念导入培训时，有些员工趴在桌子上睡觉，还有一部分领导干部也经常借机迟到早退；

有些员工还没有搞明白"集成产品开发"到底是什么，就开始提出各种各样的问题，有人质问：这个东西是不是适合华为？

有人骄傲自满，认为我们在中国通信市场上打败了朗讯、摩托罗拉等美国顶尖企业，华为的业务流程当然比美国企业更先进。

有人担心失败，“搬个家都会吵架，如此近万人的大规模跨部门协作，一旦项目失败，还不是由我们来收拾烂摊子？”

有人怀疑“西医”：“穿上美国鞋的狼群还能高速奔跑吗？会不会走火入魔？”

有人讽刺贬低：“就是，再怎么改造也变不成海龟。”

土鳖

土鳖

诸如此类排斥变革的声音，在华为两大主力的研发和销售部门中，尤为高涨。

02

任正非：我最痛恨聪明人

面对抵触和排斥声浪，任正非充分发挥了文化教员、思想导师的作用。

1、1998年8月，任正非在《华为人报》上发表《不做昙花一现的英雄》，任正非明确指出，世界上最难的改革是个自己的命，但华为不可避免。

2、1998年9月，变革项目刚开始一个月，在关于公司IT建设的会议上，任正非针对内部抵触变革发表讲话，态度严厉，语气决绝：

“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’，结果流程七疮八孔地老出问题。”

任正非要求，所有人都要虚心学习IBM的先进经验，并将通过培训、考试上岗，即使他自认为比IBM还要厉害，通不过考试也要下岗。

针对一些高层认为IBM这一套不适合华为的论点，任正非明确定调：“我们坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，现阶段就是要去消化西方成熟的管理。”

3、1999年5月，任正非又主持召开公司集成产品开发动员大会，任正非严肃表示：

“我们就是要坚决打击一知半解的标新立异者，清除不思进取的惰怠者。我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。”

至于引进的“美国鞋”可不可以变，任正非明确指出：只有顾问有权力变；

对于那些在变革中标新立异的出风头者，任正非要求：把这些人从变革小组中请出去。

4、1999年11月，IPD变革第一阶段总结会上，任正非再提“聪明人”说：

“中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人、德国人并不聪明，但他们比中国人不知道要富裕多少倍。中国人如果不把这个聪明规范起来的话，将是聪明反被聪明误。”

这次讲话中，华为IPD变革中的“削足适履”典故出炉，任正非说：“我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”

也是在这次讲话中，任正非明确了华为业务流程变革的三部曲：先僵化，后优化，再固化。

从1998年到1999年第一阶段概念导入结束的两年时间里，任正非在内部的讲话前所未有的密集和系统，经典“语录”和典故频出，华为传统的“语录”文化在变革推进中，起到了关键作用。

03

IBM的华为首秀，也是绝唱

在变革项目的总架构师任正非的强力推动，变革项目前线总指挥孙亚芳的全面主持推进下，华为的IPD变革排除万难，逐步推进。

1999年，IPD流程变革进入局部推行阶段。

2000年，华为无线业务部作为第一个IPD试点，由无线业务部副部长带领各部抽调出来的10人团队，在IBM顾问手把手的指导下，历经10个月开发周期，以IPD集成产品开发流程，完成了华为大容量移动交换机MSC6.0的开发项目。

又过两年，华为所有新启动项目，都可以在IPD流程下运作了。

至此，IBM团队原定9个月的华为IPD变革周期，实际进行了4年，可见阻力、难度之大。

其实，变革之初，不仅华为内阻力甚大，外界也并不看好。

1998年10月，由某高层领导带队的经济、企业界考察团调研华为，其中一专家评论称：“以我个人的经验，外国公司为中国企业做咨询，没有一个成功的，国内企业要做的是上层公关、用户公关等等，国外咨询公司完全不懂，他们自认为辛辛苦苦搞出来的东西，可能一点用都没有。”

不得不说，这位专家眼睛还是挺毒的，毕竟，华为是IBM管理咨询业务在中国的“首秀”，但也是“绝唱”。

因为，没有哪一家公司能像任正非和华为这样，愿意花几十亿、付出前后十几年的时间和精力，来专注于业务流程和组织管理的持续优化。

多年后，IBM当年参与华为项目的以为顾问感慨道：原以为中国管理咨询市场巨大，但事实是我们大错特错，只有华为才有这种思维方式。

所以，目前为止，我们还只有一个华为。

这是幸运的，当然，更是不幸运的。

参考资料：

田涛、吴春波合著《下一个倒下的会不会是华为》；
田涛著《华为访谈录》《理念·制度·人》《我们为什么要做企业家》《在悖论中前进》；
吴春波著《华为没有秘密》1/2/3；
黄卫伟著《价值为纲》《以客户为中心》《以奋斗者为本》；
李英羽著《华为三十年——从中国出发的全球化》；
吴建国 冀勇庆著《华为的世界》。