如何建立一支能打胜仗的销售铁军？

《更新学堂》·第XX篇

内容来源| 本文摘编自机械工业出版社书籍

《销售的力量》 李江 著

责编| 柒排版| 拾零

第 8919篇深度好文：6125字 | 16 分钟阅读

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”——这十二个字，刻着华为销售铁军的灵魂。在任正非眼中，团队从不是松散的利益集合，而是“呼吸相顾、痛痒相关”的生死共同体。

上世纪90年代，华为从农村市场突围时，销售团队背着设备徒步翻山，白天抢订单，夜晚睡机房，胜则分食一锅泡面庆功，败则连夜集结复盘攻坚。

正是这种“胜不独享、败不离心”的基因，让华为铁军穿越技术封锁与全球竞争，在5G战场、欧洲腹地乃至非洲高原，创造一个又一个的奇迹！

一、销售铁军的重要性

To B企业业绩增长的核心逻辑是复制成功案例，逐步扩大市场份额。做到这一点的前提是销售团队的增长，没有强大的团队就无法有效作战。

那么，销售团队管理者如何打造销售铁军，带领自己的团队打赢“班长的战争”，离开华为后，我从事咨询工作，辅导了多家企业，包括大、中、小企业，从几亿元到上百亿元规模都有。

坦率地说，当企业规模达到几十亿元时，我的辅导工作会相对顺利。例如，我曾辅导一家卫浴行业的领军企业，每次去现场我都会给几个一级部门的负责人布置任务，过两周或一个月后再去检查，任务完成情况都很好，咨询工作效果显著。

相反，辅导几亿元规模的企业更“累”一些。例如，给企业对接人一个市场数据表格，让他整理数据后填写，企业对接人的第一反应是：“这个表怎么填？”

这时，顾问就需要手把手教企业对接人如何填写，而且通常第一次填写的效果不好，需要返工，有时是因为市场数据混乱，有时则是团队成员应付了事。

为什么几亿元规模的企业业绩提升难度大，而几十亿元规模的企业反倒更容易？核心原因是：几亿元规模的企业中团队成员的能力不足。因此，我后来总结了我的咨询逻辑公式：业绩增长=战略实现×销售能力×铁军组织。

图示1：业绩增长的逻辑

在这个公式里可以看到，铁军组织的形成是业绩增长的基础。招聘、淘汰、培训、考核绩效、选任干部等是实现业绩增长必不可少的环节。

团队成员能力不足的问题是否可以通过培训得到解决？培训是其中一种方式，但单纯培训是不会有作用的。一次培训只有一天或几天时间，没有后续的持续辅导，无法改变组织的价值观和行为模式，也就不会有效果。

组织想要改变，先做人才盘点。直白地说，先找出来应该淘汰谁，然后重新招聘、培训，这个队伍才能有脱胎换骨的改变。

特别是对于历史比较悠久的团队，如果一个人在公司里做了几年业务都不成才，那么这是对公司资源的浪费，也是对他个人的不负责任。他已经形成了惯性和惰性，公司会失去成长的机会。

业绩增长=战略实现×销售能力×铁军组织这个逻辑是我过去这些年总结出来的，在很多家企业的实践中得到了验证。我们要先建组织，在讲方法之前先明确优秀团队的目标：从“游击队”到“正规军”。

销售团队应该像什么？销售团队应该像军队，销售讲的是结果和执行。因此，“商场如战场”这句话就告诉我们一个答案：销售团队必须像军队一样。我辅导企业和自己的团队，都是按这个标准来的，我们希望打造“正规军”而不是“游击队”。

什么叫“游击队”？每个人都有自己的打法，每个人都有自己的逻辑，都能做点小单，偶尔冒出个大单，但是不听企业的管理，没有组织纪律，这叫“游击队”。如果企业想持续增长，必须从“游击队”到“正规军”。如果“游击队”不接受“招安”，只能淘汰。

二、销售铁军的标准

销售铁军是攻无不克、战无不胜的团队；销售铁军是令行禁止、军令如山的团队。同时，销售铁军必然拥有非常优秀的团队氛围。销售铁军也是人才济济、将星闪耀的团队，拥有一支优秀的干部队伍。

销售铁军的士兵个个都是精兵，正如精兵之道所描述的“训练有素、武艺高强”。这样的团队如何打造呢？

1.文化是团队建设的基础

团队文化是团队建设的根基。一支能打胜仗的团队首先在思想上是高度统一的，有执行力和战斗力，这是本质要求。

多年来，每次我去企业调研，都会首先着重观察企业团队的“精气神”。例如，走进企业，我会观察前台人员的状态；在调研谈话中，我会注意总经理、经理、团队人员的状态。

他们的语言习惯、行为特征会直白地告诉我，这个团队氛围是积极向上的还是沉闷消极，甚至内耗严重的。

我的经验证明，团队的文化氛围特征是非常明显、很难掩饰的。而这个特征决定了团队能不能打胜仗。

例如，华为人这个群体所表现出来的华为企业文化就特别明显。华为人往往看起来很朴素，言谈简单直接，工作高效勤奋，时刻想着如何达成目标、如何让企业成功，这就是文化熏陶的结果。

如果一个团队积极、团结、有朝气、热爱学习，哪怕目前业绩不理想，也可以通过训练和辅导获得较大的提升。如果一个团队低迷散漫或者守旧保成，那么仅仅从训练角度出发很难改变团队面貌。

所以，企业文化是很实在的东西，它表现为团队每个人的行为特征，体现了这个企业所共有的价值观、行为规范以及特有的行为模式，企业文化对团队的每个人都会产生影响。

具体到销售团队的文化要求则更为明确。因为销售工作是结果导向的，销售团队就一定要能打胜仗，而且必须打胜仗。不打胜仗，销售团队就不存在了。

为了打胜仗，就必须有销售铁军。销售铁军的文化要求就是这个团队必须是团结的、有纪律的，也要求每个士兵必须是训练有素的、武艺高强的，也就是本书精兵之道的要求。

华为销售铁军有个知名的口号“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，就是要求在胜利的时候，大家能够一起为团队的进步而高兴；在团队和其他人遇到困难的时候，每个人都能够拼尽全力地去相助、去合作。

销售团队在这种文化的指引下，克服一个又一个困难，打了一场又一场胜仗。团队越打越强大，人才越打越优秀，这就是文化的力量。

2.销售铁军的特征

销售铁军有三个特征。

第一，纪律严明。首先是纪律铁，军人的天职是服从命令。

军令如山，要求军人执行力强，使命必达。

第二，训练严格。为了保证团队的能力，坚守能打胜仗的使命，就必须严格训练，提高团队的作战能力。

第三，能打胜仗。能打胜仗是销售铁军的使命，屡战屡败称不上销售铁军。

三、打造销售铁军六步法

1.干部是打造销售铁军的领头羊

对于打造销售铁军，有一个角色必须重点关注干部。干部就是骨干，是核心，所以抓一个团队要抓干部、抓“头狼”。华为对干部的要求有四个。

图示2：华为对干部的要求

第一，干部要传承企业文化和价值观。注意，我没有说干部的首要任务是完成任务。干部要把企业的优秀文化传下去，要以身作则。这是对干部的第一个要求。

在华为，所有员工从入职开始就接受企业文化培训。随着工作实践的积累，华为会根据绩效考核结果选拔干部。被提拔的干部必须符合华为的文化要求，具有使命感、责任感，并且能够以身作则。这些干部成为华为的代表，他们用自身所代表的文化来影响其他员工，传承企业文化。

第二，干部要做业绩目标的第一责任人。在华为，干部直接承担责任。成功时，干部会得到奖励，包括物质奖励和职位提升等；失败时，干部则需要承担责任，这通常表现为转岗或降级。这种机制强调了干部的责任感和业绩导向。

重要的是，这并不意味着干部需要亲力亲为从事具体业务工作。相反，干部的主要职责是通过管理团队来实现集体的业绩目标，即通过团队成员的工作来实现目标。

这种领导方式要求干部具备良好的管理能力和团队建设能力，能够激发团队成员的潜力，带领团队取得成功。

在实际操作中，许多企业存在干部过度干涉一线事务的问题，这不仅增加了干部的工作负担，还可能阻碍下属的成长。

第三，干部要给予下属全面的支持和指导。干部不仅要给下属施加适当的压力，以促进他们的成长和进步，也要提供必要的支持和资源，确保他们顺利完成任务。

华为坚持“将军是打出来的”，强调干部是在实战中成长起来的。企业重视结果，选拔绩效优秀的员工成为干部。这种选拔制度确保了干部团队由能够应对挑战、敢于拼搏的精英组成。这些干部不仅具备学历和知识，还拥有实践经验和业务理解能力，既擅长管理又熟悉业务，既辛勤工作也有显著功绩，从而确保了这个团队具有使命必达的“狼性”。

第四，干部要洞察客户需求。这意味着干部需要针对客户需求提升组织能力，补足能力短板。干部应该一手抓业务，指导员工如何操作，并提供必要的资源来支持一线工作；一手抓管理，确保员工有纪律、有干劲，从而不断提升团队的业务水平和管理水平。

打造销售铁军对干部的要求确实很高。对于销售团队管理者，需要始终关注团队能力的建设，确保团队能够高效地满足客户需求，实现业务增长。对于更高层级的管理者，打造干部团队是一项关键任务，这涉及领导力发展、团队建设、激励机制的建立以及持续的培训和评估。

我们将学习如何打造一支高效的干部团队。通过这些方法，可以确保干部团队有效地推动企业发展，实现业务目标。

2.从零开始打造销售铁军

销售团队管理者如何从零开始打造销售铁军？我把这个过程划分为六个步骤。

图示3：打造销售铁军六步法

① 抓纪律

新兵刚入军营，不会立刻被拉上战场，也不会马上分到武器，因为他们还不是合格的军人。新兵首先要接受训练，训练内容包括站军姿、叠被子、吃饭、走路、踢正步、听到哨声随时出操等。

上级的命令要无条件服从，这是在训练新兵的纪律性，培养新兵对组织的敬畏感。经过严格训练，“新兵蛋子”很快就能理解军队的含义，体会到军令如山和“铁一般的纪律”。

如果新兵没有形成纪律性，后续的训练和管理工作就犹如建立在沙堆之上，命令和要求将无法得到执行，也无法产生预期的结果。

在销售团队中，抓纪律同样重要。销售团队成员要遵守的纪律包括但不限于按照规定要求和规定时间填写周报，按照计划完成拜访企业数量并撰写拜访记录，参加并按要求完成培训等。

读者可能会提出疑问：公司毕竟不是军队，如果任务无法完成怎么办？我的建议是，如果你真正想打造一支高效团队，第一次任务未完成，可以给予相关者解释的机会；第二次则需要严肃警告；如果第三次仍然无法完成任务，那么相关者应该被及时淘汰。

在团队中，如果有人长期不能严格执行命令，而管理者又容忍其存在，这个团队只会变得越来越松散。相反，如果管理者能及时淘汰这些人，团队将变得越来越优秀。这是因为严肃的纪律能够形成优秀的团队氛围。

例如，华为每年招聘大量名校毕业生，他们大部分能认真完成周报编制和基本任务。如果有人无法完成，即使在试用期，也会被淘汰。华为不任用缺乏纪律性的员工。

② 做培训

在建立起纪律之后，军队并不会立刻让新兵拿起枪走上战场。

新兵首先会经历为期100天的训练，包括跑步拉练、过障碍、射击、投掷手榴弹、格斗等。这个阶段的主要目的是训练他们的体能和技能。

销售团队在建立起纪律之后，也需要开始培养销售技能。关于销售新兵如何训练，我在“精兵之道”中已经进行了详细的阐述。通过训练，销售新兵不仅掌握了初步的销售技能，磨炼了心性，也建立了在销售岗位上立足的信心。

在训练过程中，我们重点强调的是团队经验的复制。有些公司虽然发展了几年甚至十几年，仍然没有形成系统的销售策略，成交与否完全取决于销售人员的个人能力，公司缺乏统一的方法论。

真正的销售铁军不应该如此。我们应该将优秀成员的经验提炼出来，形成经验总结，然后传授给整个团队，实现标准化人才的复制。我再次强调，通过经验萃取，标准化训练销售人员，是企业规模化复制人才的唯一途径。

③ 管过程

经过严格的训练，新兵们终于进入了实战阶段。在战场上，班长要带领团队执行任务，确保使命必达。销售团队管理者亦是如此，他的工作重点和重要职责是管理过程。

所谓管理过程，是指做好日常管理，规范销售人员的每一个动作，并及时纠偏。销售团队管理者首要任务是开好周例会、写好周报，避免流水账，要抓住业务重点。

在上一章中，我们详细讨论了销售会议管理，销售会议管理是打造高效团队的关键途径。开会就是实时分析问题、解决问题、调整前线和后方，确保取得胜利。

④ 盯结果

在商战中，销售团队与军队有着相似之处，都是以成果来论英雄的。仅有辛勤付出是不够的，最终还是要看结果。因此，每次开会我们首先关注的是结果，分析差距，并在找到产生差距的原因后制订改进计划。

“军令如山”意味着如果团队能够达成目标，那么团队的表现就是合格的；如果发现无法达成目标，就要及时更换人员，特别是团队的领导层。这里没有情面可讲，唯一的目标就是：坚决完成任务。这就是“军令如山”的含义。

华为的目标导向非常明确，如果计划明天要攻下一个“山头”，那么就必须在明天实现。无论是推出一个产品还是开拓一个市场，都严格按照计划执行。如果发现资源不足，就调配资源；如果发现人才不足，就调配人才；如果发现领导能力不足，就更换领导。

为什么要紧盯结果？因为一旦发现结果不可控，就必须做出改变。每周、每月的会议，也是为了随时检查目标能否实现，保证结果可控；如果不能实现，就要果断采取行动。

⑤ 树标杆

根据我的经验，从零开始建设一个团队，通常在6～9个月的时间段内会出现第一批标杆人员。如果超过一年仍没有涌现出优秀人才，就需要重新审视这个团队，检查前期建设过程中是否有不足之处。此时，可能需要重新培养团队成员，通过实战锻炼他们，直到每个人都能够独当一面。

在这个过程中，要善于提拔干部。一旦发现有潜力的优秀人才，就应该及时提拔他们担任干部，让他们管理团队。根据我的经验，一个团队中优秀人才的比例大约为10%。

一旦这些优秀人才涌现出来，就应该果断提拔他们，这样做既能激励优秀人才更上一层楼，也能推动整个团队的发展。

同时，这个团队也需要及时淘汰后进，越早淘汰越好。如果一个团队整体氛围积极向上，但有个别人总是抱怨、带有负面情绪，这种人应该尽快淘汰，因为他们会影响整个团队的氛围。

⑥ 带队伍

团队行不行，就看“头狼”怎么样。

举个例子，当年华为的手机做得不好的时候，任正非把余承东调过来，下面的干部怎么安排让余承东来决定。余承东招聘了五六个高管，也淘汰了一批高管，形成了手机的管理团队，最终成功带领团队走向成功。

应该选拔什么样的人当“头狼”来带队伍？

首先，看业绩，业绩突出的人通常具备较高的情商、智商和能力。

其次，从业绩突出的人中挑选具有领导潜力的人提拔为干部。有些销售冠军虽然业绩出色，但并不一定适合担任领导职务。

最后，提拔干部之后要给予辅导。许多人被提升到管理岗位后可能会感到不适应，如果没有迅速取得成绩，他们可能会感到不安。

我对此有深刻体会。在华为海外业务迅速发展的时期，我几乎每半年晋升一级，可以说是迅速上岗。为了帮助我更好地完成岗位任务，当时的领导会教导我如何成为一名优秀的领导者。

在华为，这种经历非常普遍，许多人都是在实战中锻炼出来的，因此具备较高的领导水平。华为非常重视对干部的辅导，虽然那时还没有形成完整的体系，主要是通过言传身教。后来，华为逐渐将领导力课程发展成系统的训练营和辅导计划，变得越来越成熟。

华为对于如何培养干部、带领队伍以及构建能够打胜仗的组织，有着越来越深刻和全面的理解。

这也是华为能够从一家小公司发展成拥有20万名员工的庞大组织，并且在手机和汽车等多个领域都取得成功的原因。华为对人才培养和组织培养的深刻而全面地理解，是其取得今天成就的关键。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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