万嘉便利单店盈利率85%，靠“合伙制直营”颠覆传统

“开店不盈利，开一百年都没用；开店不赚钱，一万家也是零。”这句被杨场宝反复提及的话，奠定了万嘉便利的生存根基。

作者：李睿奇

来源：中国连锁经营协会

在福建福州的街头巷尾，万嘉便利店的红色招牌早已成为城市生活的一部分。从社区到学校，从地铁站到写字楼，这些24小时亮着灯的小店，承载着无数人对便利生活的想象。

然而，很少有人知道，这家如今拥有1200多家直营门店、85%左右单店盈利率的区域零售企业，竟是从1992年一家120平方米的杂货铺起步，不依赖资本输血，不追求规模神话，以一套“非典型”模式逐步成长起来的。万嘉便利的掌舵人杨场宝，也用30多年的创业实践书写了一部充满韧性与智慧的商业叙事。

在中国的便利店行业，加盟模式为主流发展模式。但是万嘉便利则是“合伙制直营”模式。不过这种模式与其他一些直营品牌近乎严苛的运营模式不同，充满了灵活性。这种灵活性既体现在开店选址方面，又体现在具体运营策略上。

万嘉便利这种充满灵活性的“合伙制直营”模式究竟是如何打造的？杨场宝又是如何带领万嘉便利在夹缝中突围？这家企业又是如何在市场竞争激烈、资本寒冬的多重压力下，依然保持85%左右的较高单店盈利率？近日，我们与百年万嘉集团董事长杨场宝聊了聊，深入探寻万嘉便利背后——“顺势而为、自然生长”的商业逻辑。

要了解万嘉便利的商业模式，首先要了解杨场宝的创业故事。

时间拨回到1992年。彼时，杨场宝的大舅哥带他一起在福州晋安区洋下小区开了一家120平方米的“洋下自选商店”，这是他第一次接触食品零售行业。95年凭借新开两家大店的扩张，杨场宝在短短几年内积累了丰富的运营经验，新开的两家大店月利润达到惊人的20多万元。

然而，1996年的一场修路工程彻底改变了这一切。由于道路施工导致商业氛围消失，赢利能力最强的两家新店从盈利巅峰跌入亏损深渊，最终欠下60万元债务。杨场宝不得不依靠第一家洋下店的微薄利润艰难还债。

2002年，福州推行“农改超”政策，杨场宝他们抓住机遇，将洋下店改造为3000平方米的生鲜超市。但开业一年后，随着永辉超市的强势入驻，杨场宝他们原本生意不错的生鲜超市的业绩急转直下，经过近两年的恶性竞争，才勉强实现保本经营。这次经历让杨场宝意识到，依赖单一业态的商业模式充满风险。

为了在求生存谋出路，只能往小便利店方向发展。还好杨场宝带出山的小舅子张怀国2000年就开了几家小万嘉便利店，在2001年，杨宝场也挂万嘉品牌开了一家店，到2005年一共开了8家便利店，做到了稳根基奔小康。

然而，年轻气盛的杨场宝并未就此止步。他先后投资隧道工程和船运业务，却因建设方资金链断裂和美国次贷危机连续亏损700多万元。这些挫折让杨场宝彻底放下“不务正业”的幻想，将全部精力重新投入到便利店事业中。不过，早年的商业经历，也锻炼了他的商业嗅觉。

在商业世界中，企业战略规划往往被视为企业发展的“圣经”。无论是年度目标、五年计划，还是扩张蓝图，大多数企业都习惯于用精密的数字和时间表来规划未来。然而，万嘉便利却选择了一条截然不同的道路。

它没有预设每年新增100家或300家门店的硬性目标，也没有依赖总部的战略规划来推动扩张，而是由合伙人自下而上地驱动。就像自然界中的植物一样“顺势而为”，在经历寒冬的蛰伏后，一旦迎来春天的适宜环境，便会自然而然地抽枝展叶。这种“自然生长”的哲学，正是万嘉便利在竞争激烈的便利店行业中脱颖而出的关键。

据杨场宝回忆，万嘉便利的转折点发生在2014年。这一年，杨场宝的堂哥因赋闲在家，被他动员参与找店。没想到，这一尝试彻底改变了万嘉便利的命运。万嘉便利独具特色的合伙拓店的模式不经意间打开了帷幕。

彼时，杨场宝提出，只要堂哥找到合适的店铺位置，就可以获得30%的股份，成为门店的小股东。这种“找店+投资”的模式，不仅让堂哥迅速积累了资本，也吸引了越来越多的亲朋好友加入万嘉便利的拓店网络。

这样的创新改变让杨场宝受益匪浅。2014年开始也是便利店最好的春天到来。对外，由于亲朋好友的加入，万嘉便利的拓店网络不断裂变，对内，杨场宝把各个门店股份都分一部分给高管和店长，“由于钱在哪里心就在哪里，公司团队凝聚力就更强，漏洞大幅减少，所以一直发展到今天的直营店规模！”

通过与杨场宝交流，可以把支撑万嘉便利不断发展的模式总结为“编外拓展团队+利益捆绑+强管控”。具体来说：

万嘉便利的拓店人员并非公司正式员工，而是通过利益驱动吸引的“合伙人”。这些人包括亲朋好友、前夫妻店老板、甚至供应商。他们凭借对本地市场的熟悉，主动寻找优质铺位。这种模式的核心在于“自然生长”。杨场宝认为，与其依赖总部规划，不如让市场本身驱动拓店。由于早期的门店开出来都是赚钱的，于是第一批门店的“合伙人”的亲戚朋友也会被吸引，找上来的“合伙人”越来越多，形成了市场的自然裂变。正如他所说：“不是我去找店，而是店来找我。”通过这种方式，万嘉便利的拓展成本大幅降低，而成功率却显著提高。

找到店铺后，拓展人员以30%-40%的股份入股，与万嘉便利形成利益共同体。总部负责门店的日常运营，而拓展人员则专注于选址和店铺维护。这种模式不仅降低了总部的拓展成本，还让拓展人员以“老板心态”对待每一间店铺。

更重要的是，这种利益捆绑机制让合伙人与企业形成了紧密的共生关系。例如，2020年疾情爆发时，万嘉便利的股东们形成一股强大的力量，通过协调政府、街道、社区，帮助门店解决困难，让大部分门店得以正常经营，让忧心忡忡的员工有了坚强后盾，确保了企业能够稳健地渡过特殊时期。

门店经营是前端，对于后端的供应链来说，万嘉便利店也为供应商提供了有安全感的结算政策。当一些同行依赖账期维持现金流时，万嘉便利却以“超前结算”建立信用壁垒：春节前结清所有供应商货款，较合同提前1个月；40%商品现金采购，换取更低进价；与多个品牌战略合作。

在商业丛林中，即便是最茁壮的植物，也需要定期修剪枯枝、清除杂草，以维持生态平衡。对于万嘉便利而言，“拒绝泡沫”正是其自然生长哲学的另一面——一种对内部系统的自我审视与净化机制。

“开店不盈利，开一百年都没用；开店不赚钱，一万家也是零。”这句被杨场宝反复提及的话，奠定了万嘉便利的生存根基。

面对激烈的市场竞争，万嘉便利并未盲目扩张，而是通过“开好店、关差店”的策略保持健康发展，并根据市场竞争环境变化灵活调整策略，从而保持85%左右的较高单店盈利率。

万嘉便利的选址标准极为严苛。总部会提供门店的历史数据，帮助拓展人评估商圈潜力。无论是社区、学校还是商业区，只要符合“高性价比位置”的标准，万嘉便利都会果断入驻。例如，在福州的一些新区，万嘉便利甚至在同一街道两侧开设两家门店，以抢占市场先机。这种选址策略的背后，是对本地市场的深刻洞察。杨场宝认为，选址不仅是科学，更是一门艺术。

对于经营半年到一年仍无法盈利的门店，万嘉便利会迅速关闭，及时止损，由于是直营模式，万嘉便利店更容易掌握门店调整的主动权。万嘉所谓的“关店”有时候并不是门店消失，而是换个地方再看看，能不能树挪死店挪活，并会同时设备转移到更有潜力的新位置，尽可能降低“平移”店铺的损失。

从2020年疫情开始，万嘉便利不断优化门店，将之前所开的不赢利门店要求房东降租，如果不肯降租，就转让，转让不掉就直接关门止损，几年下来，除了拆迁和军产收回闭了100多家好店外，亏本或移店也闭了近300家店，保证了企业的健康发展。

近年来，万嘉便利碰到了正在深入中国大陆市场腹地的日系便利店。面对日系便利店的鲜食攻势，要不要跟进？万嘉便利选择灵活应对的差异化路径：严控损耗：仅引入炸品、烤肠、玉米、茶叶蛋（损耗率<5%），关东煮等高损耗品限于部分门店（由于“福建满街都是小吃、如鱼丸、拌面、扁肉”，所以对关东煮依赖不大）。杨场宝的务实之举，让万嘉便利在鲜食战场避开无效内卷。

尽管当前经济环境充满不确定性，行业竞争激烈，但杨场宝始终保持清醒。正如他所说：“企业一定保住现金流，筑固基本盘，不要管明天更美好或者更惨烈，活好当下，才是企业生存的唯一法则。”

图：占地213亩的万嘉产业园

从一家杂货铺到千店门店，万嘉便利的故事让我们看到，真正的商业智慧不在于对抗市场，而在于顺势而为。真正的护城河，不只是在资本与技术，更有对人性的深刻洞察。通过让每个参与者成为“老板”，万嘉便利构建了一张具有生命力的生态网络。它不追求数字神话，而是将生命力注入每一家门店的土壤中，让商业生态如森林般自行繁衍、迭代。当行业不少企业将跑马圈地、向规模要效益视为发展准则时，杨场宝却选择用手术刀般的精准，剔除那些看似繁荣却暗藏风险的“商业泡沫”。这种反直觉的策略，不仅是对市场周期的深刻洞察，更是对便利店行业“单店盈利才是生命线”的终极回答。

在这个充满不确定性的时代，万嘉便利的“自然生长哲学”或许比许多宏大叙事都更具生命力。杨场宝用30多年的实践证明，只有夯实护城河、拒绝泡沫，才能在不确定性中找到确定性。