公司年入超200亿，CEO：幸好我们第一款游戏暴死了

大佬的创业建议，句句扎心。

译/王丹

“现在做游戏成功赚到钱的几率很低，结果很可能是你根本赚不到钱。”

前不久，Supercell CEO Ilkka Paananen参加了风投公司a16z的对谈活动。面对台下一众准备组团队做游戏的初创者，这位管理着（折合人民币约225亿元）公司的CEO，回顾了15年前Supercell的创业故事，并结合时下行业生态给大家提供了不少建议。

听过Ilkka的介绍后，我总觉得Supercell很反直觉。

尽管他们如今已是全球最知名的移动游戏厂商之一，但刚起步时，Supercell其实栽了一大跤：首秀产品上线不到2个月，数据暴死，Ilkka不得不在董事会上告诉投资人，他们投钱做的游戏要被砍了。但正是那次失败，逼迫他们转型去做移动游戏，才有了今天的Supercell。事后谈起首秀暴死，Ilkka觉得这是件极其幸运的事，并表示公司愿意拥抱失败。

另外，在成立之初，Ilkka和其他创始人还给Supercell设定了一个相当颠倒的组织结构：做什么游戏，不由CEO和领导班子说了算，而是游戏开发和运营团队说了算，连CEO本人都不能干涉。时至今日，Ilkka仍觉得这套理念是对的，并表示这是Supercell的核心文化。

至于给当下初创者的建议，Ilkka说了很多扎心的话。

比如竞争变激烈了，Supercell当初很幸运地抓住了移动游戏的风口机会，但Ilkka觉得现在类似的机会非常少；他还表示，抄热销游戏，在所谓「已验证的玩法」上做微创新，看似稳妥、风险低，实则很难成功；他本人不看好在提案里谈被收购计划的初创者，因为如今做游戏成功赚到钱的几率很低，如果有人要创业做游戏，Ilkka觉得其激情应该源于“做一件伟大的事”，而非只是为了赚钱。

他的话看上去有些劝退，但我觉得Ilkka或许不是想让初创者知难而退，而是知难而进。

以下为对谈内容编译：

Ilkka和a16z合伙人Doug McCracken

Doug：过去这些年里，Supercell 的公司文化，有哪些地方是从未改变的？

Ilkka：聊文化的话，我觉得需要先讲讲当初为什么创办Supercell，因为我们最初的信念，至今仍在文化中占据相当重要的地位。

差不多在15年前，我和另外五位联合创始人一起创立了这家公司。当时我们每个人都已在业内打拼了大概十年，所以Supercell并不算是我们待过的首家游戏公司。

当时，大多数游戏公司有相当明显的、自上而下的金字塔等级制度——CEO或管理层会最终决定公司要做什么样的游戏。我之前在的公司，包括我自己以前创办和运营的公司，也是这个样子。但我花了很多年才意识到，这个模式背后存在一个本质问题，它建立在一个错误的假设之上：即CEO或管理层手握一颗「魔法水晶球」，他们能精准了解到玩家想要什么。

后来我在前司经历了一段顿悟的过程。尽管我设立了各种精细的流程，公司也确实发布了一些不错的游戏，但那些真正成功的游戏，几乎都不是从正式流程里跑出来的。那一刻我意识到，公司能成功，并不是因为领导设立了什么流程，恰巧是流程之外做出来的东西足够成功。

所以我有了一个念头：如果我们创立一家完全相反的游戏公司，会怎样？一个完全「倒过来」的组织结构——不是CEO和领导团队拥有愿景，而是游戏开发团队自己拥有游戏的愿景，并且可以完全自主地决定他们要做什么样的游戏。

翻转金字塔结构

这也引出了另一个想法：我们可以把每一个独立的游戏开发团队看作一个独立的小组织。有创始人提出：“我们可以把他们称作Cells（细胞）”，这就是Supercell的来源。

而这套理念，直到今天仍是Supercell的核心文化之一。我们相信，无论是新游戏团队还是正在运营中的游戏团队，他们都必须百分之百地掌控自己在做的事情，不能有任何外部干扰——哪怕是我本人，也不能干涉。

除此之外，还有一个不变的点事，我们始终会设定非常大胆的目标。我们常说“要孤注一掷（Shoot For the Moon）”，尽管我们知道，大多数情况下会失败。但正是因为我们愿意冒这种风险，才成就了Supercell。我们拥抱失败，因为那是迈向创新的必经之路。

Doug：你曾提到，自己早期犯了一个错误：没有早点把文化理念写下来。为什么「把文化写下来」这么重要？

Ilkka：我们早期最大的问题之一是，我们花了很多时间谈论文化，却从来没有真正把它写下来。我太忙了，其他创始人可能也一样。最后我们拖了两年才动手。

我们写下文化的契机是，当时我们认为责任是我们公司的核心价值观之一，但某次会议上我们讨论责任到底意味着什么时，才发现每个人对它有着完全不同的理解。这对我们来说是个警钟，这下大家终于意识到，必须把这些价值观用文字表达清楚。

我并不是想劝大家去写个十页、甚至一百页的文档，其实就算是写一页纸，或者做不到10张的简报幻灯片也行。关键是，当你动手去写时，你会被迫把这些价值观讲清楚，也能促进团队内部对齐共识。

Doug：你经常说“最好的团队才能做出最好的游戏”。在Supercell创立的早期，你是怎么找到那些「最好的人」来组建这些团队的？

Ilkka：就像我前面说的，我们六个联合创始人各自都在游戏行业打拼了10年左右，所以我们认识很多人。我还记得当时我们会开会讨论，我们合作过的最优秀的人是谁？Supercell最初的20到30位成员，就是这么招进来的。

可点击查看大图。2010年，Supercell在一个30平米的办公室里起步，这里最开始有6张桌子，1台咖啡机。后来有15人都挤在这间办公室里。

不过，我后来意识到这种方式也有问题。如果你只从自己的社交圈招人，也就是你喜欢的、和你相似的人，很容易形成一个回音室效应（Echo Chamber）——所有人都太相似了。我们用了很多年才明白多样性的价值：不同背景、观点的人能带来完全不同的视角。所以我建议大家有时候要跳出自己的圈子，去找那些和你不一样的人。

Doug：Supercell早期其实做的是网页游戏，后来你们决定转向平板，最终转向移动端。当时为什么突然转向？

Ilkka：那次转向是个非常正确的决定。但我想再强调一次，我常常说运气的重要性，这就是一个完美的例子。

我们真的非常幸运，Supercell在Facebook上的首款游戏彻底失败，所以我们转向了。如果它当时是款成功游戏，今天的Supercell可能根本不存在。那次失败迫使我们重新审视，回到起点，认真思考：好吧，很明显这行不通，我们必须换种做法。

当时我们把那款游戏上线到Facebook，差不多两个月内就发现，糟了，核心数据开始下滑了。我记得大概是8月底或9月初吧，我们明白这游戏没戏了。

想象一下，在董事会上，你要面对投资人做报告，他们刚在三个月前给你投了钱，并对产品充满信心，你却不得不说：“我有两个消息：第一，你们投钱做的游戏要被砍了，它走不通；第二，我们还发现Facebook这个平台根本不适合Supercell，所以我们要按重置键，彻底推倒重来。但是，我们有个新想法，公司产品转向上线平板设备。”

那会儿大家刚好陆续接触到iPad，在那年这是相当新奇的设备了。我们很快就爱上了iPad，同时意识到这个设备上并没有多少真正优秀的游戏，社交类游戏尤其少。大多数游戏基本上就是从桌面端移植过来的。

而我们希望在iPad上打造真正「社交化」的体验。比如在《卡通农场》里，我们引入了交易机制，之后还有邻里功能等等，这是我们当时的思路。

当然，我们在时机上也非常幸运，那会儿刚好是转型做移动端F2P游戏的最佳时机，这个领域竞争者非常少。2011年，我们甚至需要向人们证明F2P游戏也是真正的游戏。我记得我在GDC上展示了第一版《部落冲突》，很多从业者玩完后问我：“我不明白，为什么会有人玩这个？它都不像个游戏。”当时F2P游戏和传统游戏开发的理念差距极大。

但我们把《部落冲突》拿给玩家试玩时，他们非常兴奋，这也让我们有了继续下去的信心。

Doug：在中，你提到公司最终决定扩大运营游戏团队的规模，我想借着这个点继续讨论一下，新游戏团队和运营游戏团队之间的区别。你可以讲讲这两类团队分别需要哪些技能吗？

Ilkka：在新游戏这边，我们现在有个说法是：把每个新游戏看作「创业公司」。创业公司最需要的，就是一群优秀的「创业者」。

我见过最厉害的创业者或联合创始人，他们有一个共同特质：在资源极其有限的情况下，他们仍能创造奇迹。他们就像会魔法一样，明明资源匮乏，东西却依然能做出来。

所以我们在新游戏团队中找的就是这样的人：极其有野心，且能在极低成功概率，比如只有1/10成功率，甚至1/20成功率，他能在这种情况下仍充满动力。他得有那种“在座所有人都会失败，但我不会”的气场。即使所有事实都在说你不可能成功，你依然相信自己会成功。 某种程度上讲，你得有点疯，才能从事这种类型的项目 。

而运营游戏团队，他们虽然同样需要野心，但更重要的是「以用户为中心」，必须深入理解玩家。在新游戏阶段，可参考的数据很少，团队更多靠的是直觉。但在已上线的游戏中，数据和洞察力的作用就更大了。你必须能从数据中获取信息，尽管你还是要有些直觉，但做决策时你得更多替玩家考虑。

另外，我们运营游戏的团队规模更大，所需技能也更多样。除了程序、美术、设计这些传统的游戏开发能力，他们还需要分析、货币化、游戏运营等方面的专家。这些团队的运作更像是个完整的、正在进行规模化扩张的公司。

Doug：Supercell 被称为「游戏杀手」，因为你们只发布了极少数的游戏，很多项目被公开砍掉了。你们怎么判断一款游戏该不该上线？

在2023年的年度BLOG中，Ilkka表示公司推出了5个爆款，同时砍掉了30多个游戏。

Ilkka：这是个好问题，也是我们现在公司内部会深度探讨的内容。以前Supercell判断游戏能不能上线，说简单可能不太合适，但至少我觉得可以说是比较直接的。

我们曾有一个非常明确的标准，比如30日留存必须在大规模测试中高于20%。我们一直非常相信，也至今仍然相信，早期最重要的关注点是留存率和用户粘性这些指标。如果这些指标表现好，说明玩家是真的喜欢并在意这款游戏。

至于变现，它并不是那么重要，因为时间一长，团队总能摸索出合适的变现方式。

但后来通过《爆裂小队》，我们发现，想要预测，或者说从小样本数据外推演大规模数据，是极其困难的。《爆裂小队》之前的封闭测试，参与玩家超过十万，我们觉得自己对核心指标和数据已经有了清晰了解。但后来玩家增长到数千万时，数据发生了变化，核心玩家群体也变了。

Doug：鉴于你们的经验，在如今这个竞争极其激烈的市场里，要发布一款新游戏、应用或产品，你有什么技巧和建议吗？

Ilkka：如果我是当下的创业者，我会避免去看畅销榜，选一款热门游戏说“我们要做一个更好的版本”。这会非常困难。

创办Supercell时，我们很幸运，当时较火的农场游戏没有移动端版本，但在Facebook上成绩相当不错。这给了我们灵感——如果农场游戏在Facebook上能火，为什么在移动端不行？况且当时iPad上的农场游戏都不怎么样。如果你能上线一个比当时iPad农场游戏体验好100倍的产品，自然能吸引到用户。

但现在这种机会少了很多。可能有人觉得《Monopoly Go》《Candy Crush Saga》看起来很简单，谁都能做，但其实这些游戏很难复刻，你想做出同样高质量的体验，是极难的。

我还发现很多人有个认知误区，他们心存幻想，觉得自己能稳妥保险、低风险地做出产品， 在一个已验证的玩法之上，添加点创新，以为这样能成功。就结果来看，其实大多数这样的尝试都行不通 ，当然也有极少数例外，但总的来说，这并不是一个能稳妥成功的路子。

所以我的建议是：大胆点，做一些前所未有的东西。

Doug：你当年主导了Supercell所有融资，你自己也是投资人，Supercell也会投资其他公司。如果有创业者想要出提案来争取融资，你有什么建议？

Ilkka：我首先会建议大家谈自己的梦想和野心。

有人曾给我一个非常棒的建议：当你为公司设定愿景时，先设定一个最大胆的目标，然后把它乘以10，不断放大，直到你觉得这目标几乎不可能实现。

Supercell的愿景是「做出被人永远记住的游戏」。我们以任天堂为标杆，谈《塞尔达》和《马里奥》，希望能达到那个级别。即使现在我们还差得远，但那就是我们的北极星。

Supercell这个愿景很特别。因为那些年的休闲游戏，很多都是刚上线时冲上热销榜单，但几个月后就没人记得了，所以当时也有人将这类游戏称为零食娱乐（Snack Entertainment）。我们想要改变现状，做出人们能玩很多年的游戏。

站在今天来看，这个愿景已经不新颖了，因为所有人都想做长线运营游戏。讲当时的情况，主要是想告诉大家，你想要在这个时代创业起步的话，也需要找到一个能真正打动人的大愿景，要有很大的野心。

再一个是团队。你需要在提案中讲清楚，为什么你们是最适合实现这个愿景的人？在初创阶段，非常详细的计划方案其实价值不大，因为 优秀的投资人都知道，计划后面是会变的，真正有价值、不会变，且决定初创公司下限水平的，是团队 。所以如果你能找到任何证据，说明你们是个出色的团队，一定要写在提案中。

所以我觉得最关键的是两点：一是超有野心的愿景，二是卓越团队的佐证。

Doug：有什么东西，是你觉得在提案时绝对不应该做的？

Ilkka：我谈下个人想法，不一定所有投资人都这样想。我特别不喜欢初创者在提案中谈「退出策略（Exit Strategy）」。如果你在创办公司时就想着怎么卖掉它，我会完全提不起兴趣。有些人甚至会在提案里列出“公司的五个潜在买家”，这种我就更没兴趣了。

我觉得这个世界需要新的、伟大的独立公司，而不是为了被收购而存在的公司。如果创始人只是为了赚钱而创业做游戏，我会觉得这是一个完全错误的动机。因为 现在做游戏成功赚到钱的几率很低，结果很可能是你根本赚不到钱 。游戏公司初创者的激情应该是，你想做一件伟大的事，为用户、为客户、为玩家创造价值。

Doug：你觉得现在有哪些趋势值得关注？哪些领域可能孕育出下一波机会？

Ilkka：我们每个人口袋里都有一台联网的游戏设备：手机。我觉得在移动端社交游戏方面，未来肯定还有大量可拓展的空间。人们之间的互动方式、一起玩的方式，还有很多可以突破的地方。

另一个显而易见的领域是AI。AI如何辅助小团队做更大型的产品？AI又会启发出什么全新玩法？这很令人兴奋。

现在游戏的概念本身也变得比较模糊了。我们可以观察人们为什么喜欢用TikTok，是否可以将它的社交特性，与IP、游戏相结合，再加上AI生成，来产出全新形态的娱乐内容？我觉得这是值得探索的。

Doug：你觉得AI会如何影响Supercell和整个行业生态？

Ilkka：我们主要从两个角度探讨AI：一是提升现有小团队效率，二是启发全新的游戏玩法。

理论上讲，AI应该是Supercell的好朋友。我们一直推崇小团队，虽然现在我们的运营游戏团队会稍微大一些，介于60到100人之间，但比起那些动辄用500、600人做运营的同行竞对，我们的团队规模还是小很多的。新游戏团队更不用说，依然是小规模的。AI显然能帮助小团队在各种环节做更多的事，这是一个好趋势。

但我觉得更令人兴奋的点是，AI能不能激发出全新的玩法？我们目前有很多原型在尝试，估计其他公司也一样。但目前大家好像还没摸索出真正惊艳的玩法，但我想未来一定会有人做出来。如果今天有人创业，我觉得有个非常好的方向就是，尝试一个「AI-first」的游戏公司。

我们不希望未来被这种公司淘汰、颠覆。所以我们现在也在主动探索，甚至可能会不惜「自我颠覆」。

游戏葡萄编译整理

原视频链接：

https://www.youtube.com/watch?v=27MnQe1iRMU

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