又一例7.2亿出售重磅产品的背后：跨国公司在华商业逻辑重塑！

又一家跨国药企在华出售成熟管线。3月28日，日本卫材宣布将质子泵抑制剂雷贝拉唑钠肠溶片（商品名：波利特）的中国权益转让给康桥资本旗下的北京顶峰生物医药，交易包含7.25亿元（约157亿日元）首付款及销售里程碑权益。

这款药物2000年进入中国，成为当时卫材中国增长引擎。在第九批集采目录中，9家国产仿制品+卫材的进口原研药物的格局，价格也是大幅下降，最终到了10mg为0.7647元/粒，20mg的为1.3元/粒。随后卫材表示，交易资金与原团队转向神经科学和肿瘤领域，尤其是阿尔茨海默病药物仑卡奈单抗（Leqembi）的全球推广及在华研发管线优化。

此前，优时比宣布将其在中国的神经学和抗过敏领域5个成熟产品以及位于珠海的生产工厂，以6.8亿美元出售给康桥资本和穆巴达拉投资公司。第一三共向重庆药友制药转让其大陆地区可乐必妥制剂的生产销售权和生产该制剂的生产公司（第一三共制药（北京）公司）全部股权。

这背后是跨国企业开始重新评估资源配置逻辑 —— 是继续在红海市场消耗资源，还是转向更具技术壁垒的领域？过去二十年，跨国药企凭借原研药专利壁垒在中国高速扩张，但带量采购、医保谈判等政策重塑了市场规则。

仿制药替代加速、创新药研发门槛提升的双重挤压下，成熟产品的利润空间被急剧压缩。卫材的“战略撤退”折射出中国医药市场从规模扩张向价值竞争转型的深层逻辑，但其从PPI等成熟赛道转向阿尔茨海默病药物Leqembi的决策，揭示了跨国药企退出低附加值成熟赛道，聚焦高价值创新管线。

这既是对政策环境的适应性调整，也折射出中国本土药企在仿制药替代与创新突破上的双重崛起。

01、撤退的背后

近几年，跨国药企在中国遇到的最大挑战之一或许就是集采，使原研药在中国市场的份额巨变。国采已进行了10批，除第10批外，每批都有原研药中选。前十批国采，共22家外企有原研药中选，涉及31款原研药。

卫材波利特的案例完整诠释了跨国药企在华战略收缩的驱动机制。

这款2000年进入中国的质子泵抑制剂，是卫材当家品种。其在全球市场最风光的时候是2007-2008年，销售巅峰的2008年带来1750亿日元（折合人民币约111.7亿元）。

然而第九批集采中，9家国产仿制药企业与卫材同台竞价，最终中标价较原价下降超90%，彻底摧毁了该药的“价格护城河”。

当然受到影响的远远不止卫材，此前辉瑞的阿奇霉素干混悬剂、礼来的盐酸托莫西汀胶囊等原研药，因价格高于相关集采标准在部分地区被撤网。此后，礼来也宣布因产品线战略调整，停止了盐酸托莫西汀胶囊在中国市场的供应。

更早之前辉瑞中国疫苗线解散，赛诺菲将多款产品在中国的销售转移给本土药企上药控股并裁撤了部分产品的销售人员，葛兰素史克将带状疱疹疫苗中国权益交到了智飞生物手中，山德士中国整体打包出售给爱施建......

取舍背后，也道出了跨国药企在中国外部战略的暗潮涌动。

当然这只是硬币的一面，与“收缩”相反的是，跨国药企相较过往在研发端的布局开始着重发力，加大投资。

这同样侧面反映了跨国药企全球对于中国的定位再次发生改变，已从偏销售的医药市场，逐步转向创新研发“蓄水池”。这是前述几家跨国药企调整成熟产品策略的主要原因，在降本增效的语境下，剥离成熟药品，对现有产品提出更高要求，同时也促使其将重心更多的前移至研发端，为未来高市场潜力的产品打好筑基战。

如在华多次出售、转让成熟产品的赛诺菲，2023年实现中国参加90%以上的全球同步研发项目。与赛诺菲一样，大多跨国药企在华的“舍”也仅是一场重心转移的应时而变。除此之外，无论是在华感受到业绩增速危机的阿斯利康还是2024年中国区业绩增长达21%的诺华，也都在身体力行地推动在华的新布局。

02、更好适应中国

种种因素导致跨国药企在华选择不同路径，这背后正是一场涉及多层面的战略博弈。整体来看，跨国药企在中国的业务线主要围绕两方面成熟药与创新药。成熟药进入市场较早，在华的运营多年，品牌与市场地位稳固，利润也稳定，所以，跨国药企长期保持业务单元及业务模式的相对稳定性。

成熟药的稳定，让跨国药企整个业务按部就班。业内人士表示，“改变慢是因为长期执行的模式很成功，一直都很赚钱。”但是如今情况已然改变。大多成熟药专利到期后的收益率与原本丰厚的市场相比有一定落差。

面对多重威胁，跨国药企则需做出相应考量及调整。这也演变成一个常见的场景，具备完善运营体系的成熟产品，受到集采仿制药双重压力，利润空间显著收窄，其商业模式也急需改变。正是这种大环境的变化，跨国药企开始简化在华运营、整合区域事业部架构，“性价比”成为其优先考虑的要素。

无论是非核心业务的战略性收缩、还是重点业务单元的重新布局，背后本质都是为了降低整体业务成本，并提高在中国区域内业务开展的灵活性。可以预想到，为了适应中国市场，今后在成熟产品上，转卖产品或进行产品线合并策略等路径，来推进商业化的跨国药企将增多。

在创新药上，跨国药企开始优化资源分配，以寻求未来业绩增长的确定性。无论是1月份的JPM大会、还是在陆续披露的财报中，可以明显观察到，跨国药企几乎均在反复强调加快推动创新研发速度。更重要的是按照产品组合以及中国市场治疗领域潜力，跨国药企适当的调整研发策略、做出相应战略布局。

当然，这一切的变化都是为了更好的适应中国。

03、价值链重构

跨国药企的战略撤退与中国药企的接盘，正在重塑中国医药产业的价值链分工。以跨国药企为代表的头部专注前端创新研发，中国资本接管后端效率优化，这种"前店后厂"的模式正在形成新的生态平衡。
在这一过程中，创新药行业并购重组无疑是投资主线之一，但是对于成熟药在价值链依旧有其存在的意义。
以此次康桥资本收购波利特为例，对于这样一款卫材认为无利可图的老药，康桥资本却花费7.25亿元首付款买下来以后，要怎么盘活它？表面看是承接跨国药企的“剩余价值”，实则暗含更深层的产业逻辑。
尽管波利特在集采后年销售额缩水严重，运营效率已无法支撑其盈利模型。但中国资本看到的，是跨国药企难以触达的"下沉价值"——覆盖25年的渠道网络、通过FDA认证的生产体系、以及沉淀的医生处方认知。
康桥资本所做的就是挖掘成熟药背后剩余的价值。
康桥资本创始人傅唯曾透露了"过气老药"逆袭的三板斧：

第一步是整合团队，把原来分散的跨国药企的销售、管理团队合并。公司人员成本直接从收入的10%砍到3%，多挤出7%的净利润。第二步集中生产，把跨国药企企业海外药品生产线，全部搬到合肥，生产成本直接腰斩，又多赚出10%的净利润。光靠这两招，公司就在收入没有增长的情况下，利润原地翻倍。

此次，康桥资本首先对原有团队进行深度重组。收购前，波利特的运营团队分散于市场、销售、生产等板块；收购后，裁撤重复职能部门，将生产管理与市场推广合并为“运营中心”，管理层级压缩。
生产上，康桥资本将原分布于日本、上海的产线集中迁移至合肥生产基地，依托成本、供应链优化，在渠道上，拓宽“存量市场、增量市场”。

以康桥资本为代表的一众资本深谙跨国药企药企“瘦身”需求，瞄准其剥离成熟产品的机会，将其与本土化政策红利的结合，通过运营提升与资本运作实现多级退出，这一套打法值得业界关注。

而对于以卫材为代表的跨国药企而言，交出波利特背后折射的不仅是单个产品的生命周期规律，更暗含产业价值节点的转移逻辑。
我们看到的不仅是跨国药企的战略转身，更是中国医药产业在全球化浪潮中的成年礼。
这种价值链的重构既非绝对的博弈，也非单纯的技术转移，而是中国医药向更高维度跃迁的必经之路。未来十年，能够在"创新维度"与"商业效率"之间找到动态平衡的企业，才能真正立于不败之地。