顾勇奔赴新战场，已履新东财基金副总，曾为华安证券留下三大标志性“突围战”

财联社3月28日讯（记者 林坚）3月27日晚间，华安证券披露2024年年报，经纪业务成为抢眼的业绩增长点，主要业务指标显著增长。但就在不久前，是带来这份业绩的、原分管财富管理业务的公司副总裁顾勇离职的消息，也包括他于3月26日出任西藏东财基金副总经理的消息。

顾勇是财富管理领域的大将，职业履历横跨基金、保险、证券，是典型的职业经理人。除了华安证券的履历，顾勇还曾在富国基金、中国大地财产保险、上海复星高科技集团、永安财产保险、德邦证券等任职。3月14日，顾勇从华安证券辞任以“个人原因”副总经理。

有外界误解，将顾勇的辞任归咎于他主导的财富管理转型受挫，最新公布的年报数据纠正了这一误解。

来看经纪业务的一组数据。2024年，华安证券经纪业务净收入达到9.6亿元，同比增长26.48%。其中，代理买卖证券净收入增长至8.4亿元，同比提升32.16%；代销金融产品净收入增长至7859.1万元，同比提升35.37%；投资咨询业务收入增长至5997.2万元，同比提升48.71%。

另据公开资料以及记者采访，华安证券代销金融产品代销收入由2022年的52名升到2023年的35名；股基交易市占率一举扭转了自2019年以来持续下滑的被动局面，已连续两年上升，2024年的股基市占率增长8.9%。经纪业务的发展规律来说，券商股基交易市占率一旦进入下降通道，就将面临回升不易，华安证券能连续两年市占率回升，殊为不易。

顾勇已出任西藏东财基金副总经理。

记者有关注到顾勇写给华安财富管理业务条线的一份内部信，这封信阶段性地总结了他的“财富管理方法论”，包括精准把脉、精细管理、产品为王、投顾扛旗，数字赋能、客群经营、创新突破等多个维度。

这封信的初衷朴素，就是总结过往打法，以求带来裨益，“我在华安工作时间虽短，但得益于在金融行业的积累与沉淀，华安证券这个平台，让我得以施展身手并且取得了比较好的成绩。临别之际，我想对我在华安证券的实践做一些总结，既是对我自己的交代，也希望对大家能够有所裨益。”

“华安150家分支机构中，一年多的时间里我去过将近130家分支机构，有时一天会跑上4、5家营业部。”顾勇在华安证券的工作经历，勤奋与接地气，是两个关键词，“回顾过往，我们一同见证了诸多挑战，也收获了不少成就。这两年财富管理业务关键指标排名的提升、股基交易市占率的回升，这背后，是每一位总、分同事的辛勤付出。”

这位曾在保险行业深耕十年的跨界管理者，其"以费代佣""线上线下融合""买方投顾"等实践，是行业所关注的。变革破局，这是顾勇的不二法宝。既要有刀刃向内的改革勇气，也要有生态共生的战略视野；既要坚持客户为本的价值初心，也要拥抱数字化的时代浪潮。

五个关键核心打法

从"牌照经营"到"生态运营"。顾勇在华安证券期间推动了财富管理业务从单纯的产品销售向综合的财富管理生态转变。例如，他强调了“大投顾”服务体系的构建，将投顾服务、金融产品代销、资产配置等业务整合，形成一个多元化的服务生态，满足客户多样化的需求。

其中，顾勇提出要基于客户分类构建涵盖基金组合、股票组合、ETF组合、资讯工具及账户管理为一体的投顾服务体系及客户需求解决方案，逐步实现“大买方投顾服务体系”。

从"粗放增长"到"精益管理"。顾勇在管理中注重精细化运营，通过重构分支机构考核与评价体系，提升管理效率和业务质量。他强调过程管理的重要性，通过高频度的月度经营分析会和每日晨会机制，及时发现问题并进行调整。

在华安证券，他建立了面向“进取发展和KPI”的分支机构月度评价体系，通过表扬先进、鞭策后进的方式，激发分支机构的发展潜力。同时，他还推动了每日晨会机制，确保业务培训、新产品介绍等信息能够及时传达给每一位员工，提升团队整体的执行力和业务水平。

从"工具理性"到"价值理性"。顾勇在推动财富管理业务发展时，更加注重客户价值的实现，而不仅仅是业务指标的提升。他强调要从客户的需求出发，提供真正有价值的服务和产品，帮助客户实现资产的保值增值。

在产品体系方面，顾勇强调要从“卖方”思维向“买方”思维转变，关注客户的需求，构建以客户为中心的产品体系。例如，他提出针对不同类型客户（如交易依赖型、配置依赖型等）提供差异化的投顾服务和产品解决方案，满足客户的个性化需求，体现了对客户价值的关注。

从"线下主导"到"双线融合"。顾勇推动线上线下业务的融合，利用互联网技术提升客户获取和客户服务的效率。

他强调互联网直播获客的重要性，深圳分公司是个有价值案例，通过互联网直播获客在2024年取得了重大突破，强调了分公司总经理亲自参与直播、坚持探索新业务以及对互联网业务的耐心和投入等因素的重要性，为其他分支机构开展互联网业务提供了借鉴。

分支机构如何做直播？顾勇提出四个关注点：

一是要重视 AUM，AUM 和创收同样重要；二是转私域及开户只是第一步，后续要更加注重通过投顾对客户的持续陪伴，提升客户的粘性，实现 AUM 的持续增长；三是主播梯队建设是业务持续性的关键所在，这决定了业务的可复制性；四是要高度重视合规与风控，这是互联网业务能否做下去的根本所在。

从"规模扩张"到"质量优先"。顾勇在推动业务发展时，更加注重业务的质量和可持续性，而不仅仅是规模的扩张。他强调要通过提升业务质量来增强公司的竞争力和市场地位。

在投顾业务方面，顾勇提出“产销分离、差额优先”的经营模式，注重投顾业务的稳定性和可持续性。通过这种方式，投顾收入的稳定性得到增强，客户续费率高、投诉率低，业务质量得到了有效提升。同时，他还强调要通过系统手段管控好投顾老师和前端销售的展业行为，确保业务的合规性和质量。

顾勇明确提出把现有的 APP 上炒股工具打包成提佣型投顾产品的工具化投顾新模式。也形成了从无到有的可观收入。

证券投顾业务在过去两年的发展取得了很大的成绩，主要体现在：一是提佣型投顾业务产生的收入增量，完全对冲了佣金率下滑带来的佣金收入的减少，“以费代佣”的目标超额实现了；二是由于采用了“产销分离、差额优先”的经营策略，有超过 80%的投顾收入来自于提佣收费方式，客户续费率高、投诉率低，业务的稳定性和可持续性就会非常强。

抛出三大转型突破口，迅速厘清打法与执行策略

“老手死于趋势，新手死于常识”。财富管理行业正处于快速变革的时期，市场竞争愈发激烈，客户需求日益多样化。这些高度浓缩过的打法始于两年前。破局者的到来，是对顾勇最初到华安证券的一个形象设定。2023年6月，顾勇履新华安证券，一个月后，公司举行的半年度经营务虚会上，顾勇首次在全公司正式亮相，并分享了对财富管理行业发展趋势的三点认识。

"当时最大的挑战不是业务本身，而是认知差异。"顾勇回忆道。在他看来，证券行业的财富管理转型存在三大认知误区：

一是将财富管理简单等同于产品代销，忽视客户全生命周期服务；二是过度依赖线下网点，未能建立线上线下联动的数字化服务体系；三是考核机制仍以存量指标为主，缺乏对增量市场的敏锐洞察。

会上，顾勇抛出佣金率下滑是灰犀牛、机构化趋势不可逆、线上线下终将融合三大论断：

一是佣金率持续下滑就像一头“灰犀牛”，正一步步向我们走来，行业内产品化已成大势，投顾化也正在路上，我们必须抓住投顾业务发展的战略机遇期；二是机构化的趋势正在加剧，竞争也会愈发激烈；三是未来业务很难分清什么是线上业务、什么是线下业务，未来一定是线上线下一体化的融合打法。

这场争论背后，折射出证券行业转型的深层矛盾：传统券商的组织架构、考核体系乃至文化基因，都与财富管理转型存在天然冲突。顾勇的保险从业经历此时成为破局关键——其在大地保险推动的"分公司全面预算管理和差异化考核体系"、在永安保险设计的"线上线下融合的营销管理体系"，为他在华安证券推行分支机构分类管理、建立差异化考核机制提供了方法论支撑。

顾勇提出的财管转型的三大突破口，即以费代佣、以量补价和以利增收。同时，他明确勾勒出了转型的战略地图：一是“做强总部”，在总部层面建立产品与资产供应体系、投资顾问体系和科技赋能体系三大业务支持系统来引领和赋能分支机构；二是“做活分支”，对分支机构实行分类管理和考核，鼓励分支机构充分发挥各自的资源禀赋来实现差异化发展。

重构底层逻辑：思维、架构、体系

顾勇上任后的首个重要动作，就是对分支机构管理进行调整。顾勇认为经营管理重在过程，如果方向正确且过程到位，结果通常不会差。他发现华安证券总部和分支机构之间在定期正式沟通的频度和力度上存在不足，导致部分分支机构存在不思进取的情况。

针对分支机构"守成有余、进取不足"的顽疾，顾勇祭出两大改革举措。一方面，将全国72家分公司和中心营业部划分为核心利润中心、区域增长极、特色业务单元、潜力孵化器四类，分别赋予不同的考核权重。河南分公司作为区域增长极，深圳分公司作为特色业务单元。

提出模块化评价体系是另一方面。他参照保险公司的分支机构管理经验，对华安证券的分支机构考核机制进行重构，通过四分类及可自选的模块化考核，实现差异化管理。在具体考核权重设计上，考虑到历史沿革及省内老营业部的感受，对利润的权重占比适度下调，以体现对业务增长及增量业务的支持。

在整体的组织架构上，顾勇结合对行业趋势的前瞻把握，通过建立专业化小团队来进行职能补强。例如，在营销管理部内部新设专业化的“客群发展”团队，在投资顾问部补强“资产配置与机构投顾”职能，在互联网金融部强化对分支机构数字化赋能的“数智支持”功能。同时，在财管委层面引入分支机构轮值委员机制，广开言路，鼓励分支机构负责人多“参政议政”，在总部决策中建立起制度化倾听分支一线声音的机制。

每日晨会机制的建立是一个极小，但效果极大的创新。顾勇回忆说，“刚开始，少数分支机构员工对此还不是太理解，但慢慢的就越来越离不开每日的晨会了。

顾勇提到，2023年7月起，华安证券推动建立了面向所有分支机构员工的每日晨会机制。在每个交易日的8:30至8:50限时开20分钟，用于各项业务培训、新产品介绍、宏观及市场分析等信息的传播与宣导，确保上情下达，提升员工的业务水平和专业素养。

“我始终认为，对于零售业务而言，若要取得良好成绩，除了方向对路以外，在执行层面其实最重要的就是‘嘴勤腿勤’，‘一万小时定律’在零售业务上发挥着重要的作用。面向全体员工的每日晨会就是这样一种工具，你每天通过这二十分钟多学一点点，经年累月的积累下来就是一个巨大的进步，对展业的帮助就在潜移默化之间。”顾勇以此理念约束自己，也鼓励团队。

在分支机构的管理之中，顾勇开始同步处理、并重塑财富管理的产品谱系。与传统券商按"股票-基金-理财"划分产品线的做法不同，他将产品体系重构为四大类别，这一分类打破了传统券商"以我为主"的产品供给模式，转而从客户需求出发构建服务体系。

1.交易依赖型：针对短线交易客户，提供鑫盈家甄选汇（股票）标准投顾服务；

2.配置依赖型：面向中产客户主推基金投顾"鑫易投"，搭配场内ETF配置服务；

3.资产配置型：为高净值客户提供公私募基金精选池"金基汇"和自有资管产品；

4.工具依赖型：开发智能投顾工具"赢智投"，嵌入财联社资讯服务。

他说，通过基于“买方（客户）”立场进行业务的重新梳理以后，“客户要什么”、我们要建立的“核心能力是什么”就跃然纸上了。在此基础上，持续加强“研-投-顾”队伍建设、丰富内容生态、加强科技运用，基于客户分类构建并持续优化涵盖基金组合、股票组合、ETF组合、资讯工具及账户管理为一体的投顾服务体系及客户需求解决方案，就可以逐步实现“大买方投顾服务体系”的蓝图。

三大标志性“突围”的打法

顾勇常说，中国的股市历史上就是“牛短熊长”，对于券商及从业者而言，只能“熊市布局与练兵”，才能在“牛市赚钱”，否则如果牛市来了再去布局，等布局完成的时候市场可能又进入了漫漫熊途。因此，对于新业务，如果认准了方向，必须保持足够的战略耐心和容忍度，在运营细节上不断打磨精进，最后就交给时间、静待花开。

回顾他在华安证券的三次探索与打法，最抢眼的就是三次“战役”。第一场就是私募突围战，打破同质化困局面对公募降费冲击，顾勇力排众议押注私募赛道。如何开展私募业务？他说了三点思考：

一是通过私募大赛等活动扩大私募管理人的朋友圈，为分支机构赋能并挖掘更多的业务机会；二是通过产品创设的创新来推动私募业务的发展，通过和非固收策略管理人合作创设“华荟固收+”系列产品，不仅满足了高净值客户低波稳健的偏好，而且也帮助权益策略管理人进一步扩大了管理规模；三是在总部严把代销准入关的前提下，鼓励分支机构开展区域或者跨区域代销，极大的调动了分支机构的积极性及对外的谈判能力。

第二个是投顾保卫战，在于破解"前端收费"魔咒。在投顾业务几乎陷入停滞的2023年，顾勇提出"产销分离、差额优先"模式，将投顾收入结构进行调整，通过建立投顾服务定价模型，将客户资产收益率与投顾服务费挂钩，使投顾客户流失率下降。

顾勇说，要实现证券投顾业务的可持续健康发展，我觉得要把握好以下几点：

一是要建立正确的商业模式，“产销分离、差额优先”的商业模式已经被证明是成功的，千万不能因为短期的诱惑而继续去走“前端高额收费”的老路；二是投顾方面的投诉一定要早介入，“及时退费”是解决投诉问题的不二法宝；三是要通过系统手段管控好投顾老师和前端销售的展业行为，系统化留痕工作要常抓不懈。

最后一个是创新的一步，也是很难的一步，即直播攻坚战，旨在开辟获客新战场。互联网业务不是“玩票”，没有合规的券商互联网业务就不是业务，顾勇很重视这个理念。

整体来看，华安深圳分公司的直播实验堪称经典。从最初的日均观看量不足百人，到2024年四季度单场直播吸引超2万人次，其成功源于三大打法：

一是建立"投教+投顾+投研"的内容矩阵，加强合规全过程审核，实现线上业务的可持续发展；

二是建立了“IP筛选与长期激励”机制，不断筛选并留住优秀主播，同时也有力的约束了主播为了短期利益而去触碰合规红线，实现了合规与业务的协调发展；

三是””建立起“引流、获客、转化、持续服务”的全流程精细化运营体系，并实现全程留痕，强化业务的过程化管控与精细化管理。

可以看到，华安证券深圳分公司的突围非常抢眼，而这也与顾勇的思考有关，在他眼中，分公司基础差，不去探索新业务就活不下去，逼到没办法了；但反过来说，业务底子差、存量客户少，反而对新业务的开展少了包袱。