刘强东：不恶卷，让一双袜子便宜3毛钱

2019年，我在北京听过一次研讨会，至今印象十分深刻。

主讲的嘉宾叫帕拉格·康纳，美籍亚裔学者，也是《超级版图》一书的作者。他在当时提出了一个让很多人觉得“危言耸听”的观点：过去推动世界版图变动的往往是军事力量，但未来推动世界版图变动的，将是供应链。

彼时很少有人意识到这个观点的含金量，但之后的五年里，供应链这个名词，随着一次又一次危机，越来越被大众所熟知，供应链几乎成为产业界最热的名词之一，也成为中国经济崛起中一个重要的基础模块。

而在中国的大众消费领域，曾有过一位坚持了二十年的布道者，始终都在试图让人们明白供应链的重要性。在中国消费互联网甚嚣尘上，所有人都在聊轻资产的年代里，他在所有的采访，所有的演讲中说：中国消费产业现在最需要解决的问题，是社会化物流成本太高了。我们的目标就是把它降下来，这就是我们给社会创造的价值。

这个人就是刘强东。

在电商崛起之前，中国的社会物流费用占GDP的比重高达20%，是发达国家的2-3倍之多。简单来说，中国人每创造100元的GDP，就要花20元在物流上，而美国每创造100元的GDP，在物流上只花了7-8元，比我们少浪费12-13元。

二十多年过去，中国这一数字已经降到了2023年的14.4%。2024年12月，中央宣布将实施降低全社会物流成本专项行动，到2027年要力争降至13.5%左右，即便如此，依然有很大下降空间。

而早在16年前的2009年，京东自建物流时，刘强东就提出，京东物流的终极梦想是助力国家的社会化物流成本降低到6%-8%。“未卜先知”的京东，这十几年已经成为中国物流成本降低过程中的重要部分。

在这样的节点回望与展望，让人很想知道，京东到底做了什么，未来还能怎么做。

二十年降不下来的成本，被刘强东降下来了

2023年，是京东旗下京喜业务重新出发的一年，新模式下，他们做的第一个品，是一双袜子。

产品是刘强东亲自带队做的。第一件事就是拆成本。

团队二三十个人，在京东大楼一间办公室里拆袜子。聚酯纤维含量是多少，棉纤维比例多少更好，原材料一吨多少钱，物流配送的成本，改装的成本，什么工艺对应什么机器什么成本，哪些东西哪些供应商有，什么工厂能做……

一群人闷头对着满坑满谷的袜子拆了一个月，成本报告交上去，刘强东的第一句话就是：“你们拆的不对。”

出错的是“人员工资”。一双袜子生产要多少道工序，每道工序涉及多少工人，每个工人在几条产线上做工，每天都要经手多少双袜子……

只有把每一个生产环节的细节全都弄清楚，才能知道一个员工的工资，应该均摊到多少双袜子上，进而把每双袜子的成本算到足够精确。

刘强东带着团队锁定了一家在诸暨做了二十年袜子的老厂，约了创始人开会。对方收到消息，一度惴惴不安，想不明白传说中的互联网巨头掌舵人亲自出马，能跟他们一个小小袜子厂聊什么。

然而会议真的开始时，氛围却很“家常”。老厂长一开始就十分肯定地告诉京东：“我们做了二十年袜子，这个成本已经优化到极致，降不下来了。”刘强东却并不着急，只是语气亲和地跟老厂长闲聊，怎么进的货？原材料从哪来？多少条产线，怎么打包，怎么发货，发货的包装长什么样子？有没有什么困难？

他让京东的同学到厂子里，把所有的环节一个一个拍下来视频发给他看。聊到最后，刘强东很肯定地和老厂长说，你们的成本是有机会优化的。

他提了几个很具体的建议：

·一是厂家配送面单上打的字特别大，京东物流测算过，只要把面单上的字打小一点，清晰且不影响消费者的观感情况下，一张纸也能节省一半的油墨，一单就可以节省三分钱。

·二是贴面单的动作可以拆成三步，袜子拿下来捋好装袋，再把包装袋装到配送袋里，再贴上面单。只要有一个机器可以直接撑开配送袋的口子，一个工作人员的打包效率就有可能提升50%以上，甚至100%。

·三是建议厂家在每条产线结尾的地方加一张桌子，这样生产出来的袜子，就不用搬到另一个地方打包，在产线结尾就可以直接打包，东西可以少搬一次，也能节省几分钱。

这里抠三分，那里抠五分，老厂长越听越认真，眼里甚至闪烁出兴奋。原本没有参会的工厂财务团队被低声叫到了现场，开始随着刘强东所说的思路尝试计算成本。足足核算20分钟后，结果被递给老厂长，老厂长抬起头，郑重地对刘强东说：刘总，这个事情可以做！

最终，这双袜子的成本优化了3毛钱。3毛钱是什么概念？

义乌的袜子厂商们，每家每天的产量以十万计，每双袜子优化3毛钱，十万双就是30000块。在全国最大的袜子生产基地浙江诸暨，每年要生产250亿双袜子，如果每个厂商都能在供应链上省下3毛钱，一年就能省下75亿元。

零售商指导生产商降本，看起来像外行指导内行，但京东自营模式20多年的积累、超万亿营收的体量，决定了其对各行各业合作伙伴有深入的了解。有的京东采销，甚至要比工厂老板对行业的了解和把握更加深刻。刘强东，就是京东的一号采销。

搬好一只箱子，是最简单也最复杂的事

深入生产端拆解成本，帮助工厂优化生产运输流程，只是京东供应链创造价值的其中一步。工厂生产出来的袜子，怎么在不降低服务质量的情况下，以最低的成本送到用户手中，是考验京东的关键。

以往，不管是在行业还是消费者心里，京东物流都是服务更好，但价格也更高的存在。所以不少小品牌商家，尤其是客单价极低、主做小件商品的产业带厂商，更倾向于选“三通一达”等企业做物流服务。

但这只是表象。如果在同样的运输距离、搬运次数下，给全员交五险一金的京东物流，拼价格自然不是其它外包加盟制物流公司的对手。但如果一双袜子从工厂到消费者，别人要搬5次，跑1000公里，京东物流只需要搬2次，跑700公里呢？

刘强东曾经有过一次非常著名的内部讲话。他说：“不少物流公司创立的宗旨，是快速、低成本地把货从A点搬到B点，所以他们只做搬运过程中成本的优化，他们的目的从来就不是降低物品的搬运次数，他们甚至巴不得你多搬几次，搬得多赚的就多。”

但京东物流的逻辑不一样。采、销、仓、配一体化的京东，追求的恰恰就是减少搬运次数，缩短搬运距离。搬得越少，京东付出的成本就越低，商家的利润空间就越大，消费者越容易拿到有品质保证的低价，京东才越有可能赚到合理的钱。

刘强东和京东的做法，与供应链的发展方向十分契合。今天中国物流单位周转量的物流费率约为美国的30%，单位价值货物的物流成本价格大约只有美国的50%，但单位GDP的周转量却是美国的5-10倍，其中有相当一部分都是无效周转量。

也就是说，我们的物流单价非常便宜，但一个东西来回搬运的次数特别多，导致了巨大的浪费，和成本的飙升。刘强东曾说，中国很多商品在落后的销售和物流模式下，从生产出库到各级经销商代理商，到用户手里，平均要搬运七到八次，而京东的目标是把搬运次数优化至3次以内。

以京东物流支持京喜自营产业带为例，随着京喜自营冲入下沉市场的动作，京东物流迅速补齐自己在小件、低公斤段、低客单价、高频次领域的供应链能力。

能力的补齐，基于几个很有意思的举措。

一是错峰处理。在物流分拣中心，作业的高峰期通常在晚上八点以后到凌晨的三四点。而比较清闲的时候，则是下午的三四点。于是京喜自营专门将轻小件商品的取件安排在下午，利用京东物流的闲时产能，进行分拣和处理。同时京喜自营大量的小件商品，还能帮助京东原先的物流体系提高装载率，简而言之就是把每一车塞得更满一些，效率就变得更高了。

二是选品时就专打某一个地区或城市，分地区而不是分品类地扩品，从而实现集单效应。

物流降本增效的核心是单量，一个场地的日处理单量如果不能达到十万单， 很多线路就无法拉直，就需要在下一级枢纽分拣进行中转。每多中转一次，搬运次数就加一次，搬运距离就长一点，成本就要明显上涨一次。

而京喜自营为了把这个物流费用降下来，尽量一次就能达到十万单以上，拉通线路做直发才能优化成本。

于是，在刘强东带队做完袜子的项目之后，京喜自营扩品的战略，是以地域为基准的。简单来说，就是义乌卖袜子我就卖袜子，义乌卖碗我也卖碗。不管卖什么，我在一个地方做深做透，把单量集中拉起来，凑到10万单以上直接实现直发，效率就会得到大幅提升，整体成本也就得到了巨大的优化。

除此之外，在商家端，普通物流都是商家——营业部人工揽收——集散中心/分拣中心的链路。但京喜自营首创了商家把货就交给京东物流的车队，不做现场揽收，直接送到集散中心做自动化分拣的链路。砍掉了中间“营业部”这个节点，仅仅这一步就能把成本从原先的每单几毛钱，变成每单几分钱。之所以能采取这样的方式是基于京喜自营的“类自营”模式，在京喜、物流、商家多方之间互相信任，统一标准进行管理，才可以实现交接环节效率大幅度提升同时成本更优。京喜自营2024年已经实现了每天几百万单的单量，如果都能采用这种模式，就意味着每天都有可能实现上百万人民币的成本节约。

电商送冰淇淋，当日达还能不赔本

今天大量的产业带商家，都受困于价格内卷的漩涡，几乎每天都有厂商被卷到关门大吉。对于他们来说，能抢出价值几分钱的降本增效，就有可能是生命线的延续。

对于很多工厂来说，这几分钱常常是从原材料里被抠出来的。棉袜的成本高，想要降成本就换成便宜的涤纶，还不够就把针数降一点，克重降一点，人工克扣一点，把袜子织得稀疏一点……

2010年代，材料更优越的纯棉袜子就已经是市场的绝对主流，但到了2024年，为了压制成本，涤纶袜子的出货量已经开始数倍于纯棉袜子。

但京东通过供应链降低成本的逻辑，天然就不是以质量下降为前提的。工厂无需偷工减料，工人不必被克扣工资，而消费者也依然能够买到足够便宜又足够有品质的商品，平台通过创造价值，保证了自己合理的收益，真正实现了多方共赢的“又好又便宜”。

在带着团队做完袜子这个案例后，刘强东给团队提了一个立场，叫作“分厘必争”。对主打下沉市场的京喜自营来说，哪怕只能省掉几分钱，用户会有感知，商家会有感知，整个产业链都会有感知，社会也会有感知。

现在每天都有几百万单京喜自营的快递通过京东物流发运，其中有40%都是全新的用户。无论是合作方，行业，还是消费者，都在用钱投票，认可着京喜自营基于供应链优化所创造的价值。

京喜自营是京东供应链能力的缩影，实际上京东还有更多绝招推动全社会物流成本降低。

中国绝大部分电商平台，都是以“轻资产”模式著称的，对产业的介入没有、也不需要那么深。京东则是异类，从一开始就不计成本地搭建自己的供应链体系，做重再做重：包括遍布全国的几千座仓库、无数快递站，40多万人的全职物流员工，以及数千名资深采销。

十几年的亏损或低利润长跑后，京东的优势开始显现。它可以用自己的供应链能力把6亿消费者和海量品牌厂家深度联系起来，在推动行业降本增效上做更多的事。

去年，某知名奶企和京东谈合作，聊冷藏冷冻商品的痛点，一是冷链B2C的成本太高了，单算一个冰淇淋的平均配送成本要20块钱左右；二是鲜奶制品这类东西，保质期太短了，流通效率一直是巨大的痛点。消费者下单后，最新鲜的牛奶从企业仓库发出来，流转过中间各个节点，等送到消费者手上也是三天以后了。

京东研究之后，在快递站点建了很多小型或微小型的冷库“站仓”。接着，京东对各站点周边的订单量进行精准预测，判断应该往每一个站仓配送大约多少鲜奶产品，这些货大约多久卖出去，什么时候应该补货，什么时候应该减少配货？

然后，奶企直接发货到京东物流快递站，减少搬运次数和搬运距离，补足了奶企供应链的末梢神经，使配送成本大幅节降了50%以上，短保的牛奶也都能通过这种方式实现当日达。而“站仓”能力从无到有，从构想到建起来，京东一共才花了3个月。

这种能力构建在京东过去多年积累下来的供应链基础之上。以京东供应链最擅长的家电行业来说，作为“两季品”的电扇，就是个非常典型的案例。

中国每年电扇总销量大约在3000万到4000万台左右，主要由广州和慈溪二三十家产业带工厂生产。这意味着每家工厂的生产和库存压力都非常大，供应链的预测水平此时就显得格外重要。

每年京东都会向工厂下一个预测的总量，几乎可以占到全网销量的一半左右。京东至少可以确保其中80%-90%能卖掉，这就是所有厂商的生命线和基本盘。京东会逐月动态预测销量，并随之调整工厂的生产节奏。保证7天内工厂能把货送到仓库，仓库7天内也能把原先的货卖完，实现动态平衡。

这样既可以让商家库存和回款效率最优，又可以让消费者下单后最快收到商品，实现当日达或次日达。而如果是普通的电商平台+快递模式，送到消费者手里最少需要3天。

如今，京东自营的库存周转天数可以压缩到30天左右，优于以供应链效率著称的全球知名零售商沃尔玛和开市客，达到全球领先水平。而京东自营管理的商品SKU数量是1000多万，后两者只有5万和5000个。

库存周转天数短，商品流通速度就更快，占用资金更少、仓储成本更低，对京东和行业都是重大利好。

打破内卷的终极路径

2017年，京东实现盈利的那一年，刘强东接受央视采访时，曾经留下过一个判断：按照当时的趋势发展下去，中国制造业和消费品产业的内卷，很快就会走到卷不下去的边缘。2017年网上95%的卖家或许只是赚不到太多钱，但再过五年，95%的卖家有可能会亏很多很多钱。

而出路有两条：一是耐住寂寞，做自己的品牌；二是向专业要效率，通过更专业的供应链实现降本增效。到了2023年时，他当时