华博咨询：组织流程再造（十一）

华博咨询：组织流程再造（十一）

本文整理自华博咨询合伙人刘建兆老师主讲的华博咨询线上课程《组织流程再造》

然后定性我们也做了一个诊断，就是说流程目前存在什么问题，通过诊断以后发现可改善的要点。

第一个发现了它的决策事项与例行事项它没有分离；有些是日常工作，就不需要开会的，不需要决策的。当时这家企业好像所有的东西都要经过领导，都要领导的知道一下，下属把一个事情做了，领导觉得他没看到不行，没跟领导打招呼就不行。之后我们就讲了，这些例行事项不需要决策，按照制度、按照规范做就行了，不需要审批。但你可以去查，备案就行了，不需要领导去再审批了。有的企业也有一个情况，就是有些领导无聊刷存在感，他会审批一下，其实看都不看，也就签个字。

刚才讲决策事项和例行事项的分离，这个是马上可以做的，哪些事项不需要决策的要找出来。

然后第二个觉得企业存在的问题就是专业审核和行政审批它没有分开，什么概念？就是有些属于专业性的，比如画个图纸，行政上你级别比较高，是总裁，但是你不是学土建的，你审批什么？一般行政人员对钱他是看得懂的，多少钱，他审没问题，那是资源，没有专业要求。专业审核跟行政审核要要分离，所以当时我们就要求专业人员要负责，就说图纸画得好不好，有专业人员负责，然后对他绩效考核，行政领导不审批专业事项，或者高工审核就可以，对吧？这是两条线。原来就是行政一支笔，那就说所有的东西都是行政领导负责，图纸不懂也审批，这样就很麻烦是吧？。

第三个就是流程设计检查职责的完整性，所以我们在做流程设计的时候，我们发现这个职责是分散的，一个人做了很多工作，还有兼职的，发现跑不过来。本来这个流程应该这一个人最好，比如说这个流程有5个节点是他，但实际发现这个人涉及到好多节点，1个事情没做完又跑到别的流程上去了，可能这个人有七八个流程，根本跑不过来，一天到晚跑腿跑断了。这就是职责不完整，本来这个职责一个人就可以完成了，被人为切割设了很多的节点，所以流程节点就多。我们说流程不能太长，节点不能太多，有些有的因为职责不完整造成的。

然后第四个就是知情权不等于审批权，这是什么概念呢？领导要知情，你可以去备案，但与审批权跟要分开。权限其实是分几类的，审核权也叫审批权，这是代表决策权；还有一种叫建议权，就是我可以建议你怎么做；还有一种叫做知情权，就是备案了。这些权限分类就应该分清楚，哪些是知情权？知情权就不用审批了，告知你都可以，但你没必要回，就知情权和审批权分开。

然后第五个就是流程的风险点与效率点要识别开来。流程是要平衡风险和效率的。所以要判断流程的效率导向还是风险导向。比如面向客户的可能效率越快越好，有些财务的流程注重风险会多一些，所以我们要把流程的侧重点找到，如果这个流程它风险很大，这个节点出了问题，企业都会死掉，这个时候就不要注重效率了，属于重大决策，这个地方我可以慢一点。有些东西就很快了，比如说我领支笔、领个鼠标那就注重效率了，审核半天也没多少钱。一个新员工来了四五天，都没有新电脑，四五天的工资都会买好几台电脑了，是吧？这就是说流程要把风险点和效率点要识别出来。

我们有的流程还分类，一级效率点、二级效率点、三级效率点。一级效率点，假设三天就三天，晚上不睡觉也要把他完成。有的是二级，有的是三级，是吧？不能因为你耽误事，流程就是要通畅，你一个节点卡住后面都不能运作了。这是从流程的概念，风险点和效率也要识别开来，要分类，还要审计。

然后还有一个叫授权与监督形成闭环。我们强调责任是唯一的，就是授权不授责，这个也要清楚。比如说今天我出差了，我让我手下给我签批。原来我们一家客户，就发现老板签批他很烦，流程太多了，他让秘书来，天天搬个小凳子，坐在办公室，拿着鼠标点审批，我说你怎么点？他说老大不愿意点，嫌烦，每天有好多条。这种情况，虽然你授权给小丫头了，但是出责任还是你负责。要形成这么一个概念，授权是不授责的，基本的管理的一个原理。

下一个是专业沟通与赋能，不是卡脖子。这里面就强调特别对财务人员，我们在梳理流程的时候就发现，因为流程你要审批的时候，比如说要我报销一个费用，这个报销不合规范，你要赋能，不能说不行就打回去，这样效率很低。

所以讲我们都要做流程，你要做教练，所以一方面我们强调客户导向，另外我们要强调伙伴导向，伙伴导向什么意思？好客户培养供应商，反过来培养供应商，就是一种伙伴关系。企业里面我们更强调伙伴关系，不用真觉得自己是客户，我们俩一个人做一半。我们讲的业务bp就很明显是吧？业务bp就是业务伙伴，一个人做一半，有些业务bp很有意思的，跑到下面以后变成打杂的，什么都交给你了。一个人做一半是吧？就专业沟通与赋能，就是专业部门要赋能、要培养优秀的合作伙伴，而不是卡他、控制他，这也是流程改善的一个要点。

然后还有一个就是机制文化有病，不能让流程吃药。看起来高大上，其实是每天都发生的。就是说有些能用机制解决的，就不用流程解决。比如说我们在一个企业很有意思，会议室申请还搞个流程，行政专员每天为了抢会议室都要走一次申请流程，因为会议室紧张，所以搞个流程在控制，发现会议室更不够用了。所以有的预约会议本来用1个小时，他要搞5个小时，是吧？这就不对了，他用机制来解决就行了。

我们有一家客户很有意思，对办公用品采购他也搞流程，其实就用包干制就行了。一年给10万块钱，你自己去买，超过你自己掏钱，不就行了。通过机制解决。流程控制，只能好多这个人去做行政采购，然后又怕人贪污，又安排人审计他，就看采购的位置是不是有猫腻，是不是？其实一年采购也就10万，贪污又能贪污多少钱，现在价格都透明的，是吧？这就能用机制解决，就不要用流程。

机制文化有病，不能让流程吃药。所以不能怪流程，人家都骂流程。流程其实很无辜。流程不解决这个问题，流程解决价值链问题，你这不是价值链了，对不对？所以我们讲流程的改善要点，机制和文化的问题。