比优特接盘永辉12店，冲击“百家门店、百亿目标”

行业资源开始向优质的区域零售企业集聚，商超进入大整合阶段。

作者：喻博雅
出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance

永辉超市近来动态成为行业热议之焦点。

3月18日，永辉超市宣布关闭并转让黑龙江、吉林两省12家门店，由东北区域商超龙头比优特集团接手。此次转让涉及13.7万㎡商业面积，双方交割完成后比优特门店总数将从85家跃升至97家，预计2025年突破100家规模门槛。与此同时，永辉彻底退出经营十余年的黑、吉市场，仅保留辽宁5家门店。

“一进一退”背后，既有永辉“断腕”优化区域布局、清理低效资产的雷厉风行，也有区域零售企业凭借供应链效率与本地化运营能力，对全国连锁零售企业形成的“降维打击”，更预示着行业资源开始向优质的区域零售企业集聚，商超进入大整合阶段。

“资源置换式”的交易

实体零售当下的发展境况不必过多赘述，反观永辉的收缩与比优特的扩张，两种不同的战略选择似乎印证了那句：别人贪婪我恐惧，别人恐惧我贪婪。

在东北零售版图的新一轮洗牌中，此次收购于比优特而言是深耕东北市场、构建区域绝对优势的关键举措。

数据显示，截至2024年底，比优特在东北地区已拥有85家门店，年销售额突破70亿元，稳居区域龙头地位。

此次收购的12家永辉门店分布于哈尔滨、长春、大庆等核心城市，总建筑面积达13.7万平方米，其中长春、沈阳等地的门店占据优质商圈资源。通过此次收购，比优特在黑龙江、吉林两省的门店数量将增至97家，预计2025年将突破百家，形成对东北市场的全面覆盖。

图源：比优特商业集团

这种规模效应的提升，不仅强化了其在区域内的供应链议价能力，更为其真市美供应链公司的资源整合提供了更大空间。

反观永辉超市，此次战略撤退则是其全国性“调改”战略的延续。若按照规划，今年关掉250-350家店后，永辉的门店将降至四百多家。

事实上，自2021年以来，永辉在东北地区的经营持续承压，多家门店陷入亏损泥潭，整体难以发挥规模优势。再结合永辉连年亏损的业绩表现，很显然，剥离非核心资产、聚焦优势区域成为其止损的必然选择。

图源：永辉超市

我们认为，此次交易并非简单的资产买卖，而是双方基于战略协同的理性抉择。

比优特通过承接永辉门店，获得了成熟的物业资源和稳定的客群基础，且收购后的部分门店仅需进行局部改造即可快速复用。永辉“断腕”能实现资金回笼，进而为其在全国范围内的调改计划提供弹药支持。这种资源置换式的交易模式，体现了零售企业在行业寒冬中的务实态度。

独树一帜的经营模式

比优特为何能够在东北零售市场杀出重围？显然，这背后离不开其独特的经营模式和核心竞争力构建。

这家从鹤岗起步的超市企业，经过28年的迭代进化，形成了以“极致性价比”为核心，以供应链重构和数字化升级为双轮驱动的发展模式。

在供应链管理层面，比优特构建了独特的“日日配+集配仓”体系。

通过自建沈阳、济南两大集配仓，实现商品从厂家直采到门店的扁平化流通，且有效提升商品周转效率、降低库存成本与生鲜损耗率。更具颠覆性的是其“拆零配送”模式，将整箱商品拆分为单品配送，实现“以销定配”的精准供应。这种变革使得比优特门店坪效远高于行业均值。

比优特沈阳中街店 图源：零售商业财经

比优特的经营优势可以简单概括为两点：品全、价优。

首先，比优特门店精选20000个SKU，能够真正意义上为消费者提供一站式、自选式的家庭生活解决方案。

一站式的销售模式意味着商品全、动销率高。在比优特商业集团创始人孟繁中看来，“单品多不等于商品全，一万八千个单品，一个月都能动销掉，这才叫商品全。”

其次，不同于传统大卖场经营“货架”的物业盈利模式，比优特的经营模式重心是通过规模效益和高周转来实现“价优”。

比优特通过销售规模的增长带来采购商品的议价空间，从而既能给消费者提供实惠的价格，同时也能增加自身的利润。据了解，比优特商品平均周转天数为23天，个别门店可做到18天以下，缺断货率控制在1%左右；目前所有标品均实现了“零库存”，并且做到日日配。

比优特沈阳中街店 图源：零售商业财经

基于品全、价优的经营特点，比优特让消费者“爱逛”主要靠场景化的陈列、合理的动线设计，以及对零售细节的把控。

针对不同的消费场景，比优特将多个品类商品做集中化陈列。另外，它对消费者在门店购物的消费旅程有较深刻的洞察，会在整体动线中穿插设计游逛高潮来吸引消费者的注意力。

让顾客从目的性消费转变为游逛式消费，比优特花了很多“小心思”，比如在果蔬及肉禽蛋等引流品类中间区域穿插陈列高毛利商品，又比如在临近日化商品区设置折扣区、尾货区等。

比优特沈阳中街店 图源：零售商业财经

整体来看，无论是此前“接盘”家乐福，还是永辉12家门店，比优特超市以“东北区域深耕+高效供应链”为核心竞争力，通过深耕线下、线上为辅，有效选址、抢占点位资源，注重坪效，将门店面积控制在合理规模，供应链保障，持续精进管理效能、提升企业文化等举措，让其门店数量和营收规模均接近“百家百亿”目标。

区域深耕VS全国扩张

比优特与永辉的资产腾挪，反映着区域零售企业的强势崛起与全国性连锁的理性收缩。

在区域市场，比优特模式验证了“小而美”的生存哲学。比优特的稳步发展给行业传递的信号是，区域超市是有机会做得好，依旧能在电商大行其道的今天占据一席之地，并非超市行业进入寒冬，而是要反观自身有没有扎实做好选品、价格、服务（细节）与创新。

全国性连锁企业的战略收缩则暴露出传统模式的致命短板。

事实上，永辉在东北的困境并非个案，沃尔玛近年来在东北地区经历了显著的门店调整，关闭了多家门店，而家乐福退出东北市场更是标志性事件。

这些企业的共性问题是：过度依赖全国统采体系导致商品结构僵化，信息系统无法适配区域化需求，组织架构僵化难以快速响应市场变化。正如业内人士所言：“当全国性连锁企业试图用一把钥匙开一百把锁时，注定会丢失市场钥匙。”

图：永辉调改门店

这场交易更深远的意义在于重塑行业竞争格局。

随着比优特完成对永辉东北资产的整合，其市场份额将直逼华润万家、大润发等全国性玩家。更值得关注的是，其真市美供应链模式正在输出行业标准：通过联合区域零售商建立联合采购联盟，将分散的采购需求集约化，成功将经销商层级压缩至两级以内。这种“区域零售共同体”的构建，或将引发供应链领域的深层变革。

展望未来，零售业将呈现三大演变趋势：其一，区域龙头通过兼并收购加速整合，诞生更多百亿级区域零售集团；其二，全国性连锁转向“核心城市+供应链平台”模式，剥离非核心资产聚焦效率提升；其三，供应链服务商崛起，成为连接品牌商与零售商的新型基础设施。在这个变革时代，唯有坚守零售本质——以更低成本提供更高价值，方能在激烈竞争中立于不败之地。

当永辉忙着收缩战线时，比优特正在用实际行动证明：深耕区域市场，做好每一件商品，服务好每一位顾客，才是穿越周期的不二法门。这场东北零售变局，或许正是中国零售业走向成熟的重要转折点。