股权市值缩水36%！建发股份旗下家居板块与地产深陷困局

美凯龙股价已从收购价4.82元/股跌至3元/股，账面亏损超20亿元，市值缩水36%。

吴若凡 中房报记者 樊永锋 上海报道

建发股份又有新动作。

建发股份旗下建发新兴能源近日与建发清洁能源在巴基斯坦国际太阳能光伏展（Solar Pakistan）和Intersolar北美国际太阳能展上大放异彩，成为全球新能源产业关注焦点。

与此相比，建发股份在另一领域的尝试却不尽人意。截至2025年3月14日收盘，其以62.86亿元收购的美凯龙29.95%股权市值大幅缩水，股价已从收购价4.82元/股跌至3.11元/股，账面亏损超20亿元，市值缩水约36%。

与此同时，建发股份旗下的另一地产业务主力联发集团也陷入了战略困局。联发集团长期聚焦三四线城市及新一线城市郊区的拿地策略，导致其销售疲软，存货跌价计提严重，净利润亏损。2024年，联发集团的销售金额大幅下滑，且多个项目的去化周期长达24个月。

面对这一系列困境，联发集团于2025年2月启动了“刮骨疗伤”式的改革，调整组织架构，集中资源聚焦核心区域和优质项目，以提升运营效率并改善财务状况。

然而，改革仍面临严峻挑战，联发集团的三四线城市存货占比仍高达68%，资产流动性差，抵押融资能力下降。此外，母公司建发股份因跨界收购美凯龙而消耗了大量现金，叠加短期债务压力，迫使联发集团在拿地金额骤降后孤注一掷押宝上海地块。

鲜明对比下，建发股份的困局愈发显露。

流动性危机加剧

时间回到2023年，这一年，厦门市国资委旗下的建发股份以62.86亿元收购红星美凯龙29.95%股权，试图通过整合家居产业链实现多元化转型。

在收购美凯龙之前，建发股份的主业由两部分组成：供应链运营和房地产。前者毛利率偏低但可以提供现金流，后者营业收入占比不高但贡献主要利润。

自2023年8月被建发股份收购后，美凯龙便进行了一系列转型布局，包括与“建发系”企业展开跨界合作，以及将“3+星生态”确立为企业长期发展战略，即坚守家居、家装、家电等主赛道的同时，积极拓展汽车、餐饮、社邻服务等新业态。

但一系列动作并未扭转颓势。2024年至今，美凯龙在国内多地关店撤退的消息不断。2024年，广州市海珠区的红星美凯龙广东全球家居1号店就传出过公司管理层裁撤的消息。美凯龙在业绩公告中亦提到，商场出租率同比阶段性下降、对部分商户减免部分租金及管理费，以及对个别回报率低于预期的门店进行战略性调整收缩等因素影响，导致2024年度业绩亏损。

美凯龙披露业绩预告称，公司预计2024年度实现归属母公司所有者的净利润为-27.3亿元至-23.3亿元；预计2024年度实现归属母公司所有者的扣除非经常性损益的净利润为-16.7亿元至-14.3亿元。据粗略统计，美凯龙最近两年合计亏损已超45亿元，完全吃掉了在此前3年即2020年至2022年的公司归属母公司净利润总和。

财报数据显示，截至2024年6月，美凯龙短期负债高达104.5亿元，账面资金仅29.3亿元，资金缺口达75.2亿元。建发被迫持续注资维持其运营，而原股东红星控股因债务违约进入破产重整，导致美凯龙核心资产被冻结，资产处置回血无望。这场并购的连锁反应已波及建发整体财务安全：集团总负债攀升至3538亿元，短期债务达628亿元，资产负债率突破75%，远超厦门市国资委设定的70%红线。

联发集团战略困境

当美凯龙的亏损持续侵蚀现金流时，建发旗下另一地产业务主力联发集团，也陷入了战略困局。

2024年，联发集团实现合同销售金额仅为213.5亿元，其中，武汉、南京等远郊项目去化周期长达24个月，存货跌价计提超14.8亿元，净利润亏损3.45亿元。

联发集团的销售疲软与其长期聚焦三四线城市及新一线城市郊区的拿地策略直接相关。截至2025年初，该集团60%土地储备位于鄂州、重庆等城市，但去化效果多数不理想，其中武汉远郊项目去化周期长达24个月，南京六合项目开盘半年去化率不足40%。

2024年，联发集团联合新加坡丰隆集团斥资87亿元拿下上海黄浦新天地地块，折合楼面价约12万元/平方米，但周边新房限价7.5万元/平方米，扣除建安成本后毛利率毛利率不高，而联发在一线及强二线城市权益占比仅15%（建发房产为60%），高端市场竞争中明显处于劣势。

联发集团的表现成为建发股份地产业务的最大拖累。2024年上半年，建发股份房地产业务分部实现营业收入512.21亿元，同比增长55.63%；实现归属母公司所有者的净利润1.55亿元，同比下降38.02%。

这种业绩困境倒逼联发集团必须调整组织架构，集中资源聚焦核心区域和优质项目，提升运营效率，以缓解库存压力，改善财务状况。最终，这场危机在2025年2月触发剧烈的人事地震与组织重构。

为扭转颓势，集团于2025年2月启动“刮骨疗伤”式改革：原董事长赵胜华因业绩滑坡降职为总经理，建发系老将王文怀空降掌舵，其曾主导建发集团投资业务逾20年。

组织架构上，联发集团将13家城市公司整合为10大事业部，深圳、沪杭等核心区域由集团副总直接挂帅，同时合并总部产品设计与研发部门、将投资发展部并入财务管理部，试图通过压缩管理层级提升决策效率。

然而改革仍面临严峻挑战，目前联发集团的三四线城市存货占比仍达68%，而母公司建发集团因跨界收购美凯龙消耗60亿元现金叠加短期债务压力，迫使联发在2024年拿地金额骤降82%后孤注一掷押宝上海地块，这场“止血”与“输血”并行的战略转型成效尚待市场检验。