除了学习胖东来，大卖场更需要对内的刮骨疗毒

出品/壹览商业飞雪

上个周末，高鑫零售CEO沈辉带队到访胖东来，与胖东来创始人于东来进行深度交流。同时，还传出大润发会在上海、广东、江苏进行调改店测试。

再加上永辉、步步高、家家悦，一时间我们的传统大卖场企业似乎都将活下去的希望交给了胖东来。

为什么他们会把希望都放在胖东来身上？是因为大卖场这个业态的模式正在整体崩塌。

传统大卖场崛起于20世纪90年代，那个时候我们的消费渠道单一，物资供应不足。这时候，一个打着"一站式购物"场景的超市横空出世，就很受欢迎。所以，那个时候所有的大卖场都在做一件事，增加商品的丰富度，那时候的超市动辄SKU数量都过2万，最高的甚至达到了5万，这就导致这些超市需要比较大的营业面积陈列商品，所以大卖场营业面积基本都是8000平米起步。

但是现在，这个逻辑被颠覆了。据Euromonitor数据显示，2023年中国大卖场业态市场规模同比收缩4.7%，连续第五年负增长。这种系统性衰退源于‌"微笑曲线"理论‌在零售端的显性化：传统商超既无法掌握上游供应链价值（生鲜直采率普遍低于30%），又在下游渠道端被新兴业态瓦解。

大卖场正在被‌全渠道分流：

‌垂直品类杀手‌：零食赛道（零食很忙/赵一鸣）、生鲜电商（叮咚买菜/美团买菜）、线上超市（京东超市、天猫超市）等专业玩家已切割大卖场60%以上核心品类份额；

‌即时零售蚕食‌：京东到家、美团闪购等平台通过30分钟达服务，将商超低频次购物需求转化为即时性订单，2023年渗透率突破18%；

‌会员店虹吸‌：Costco、山姆会员店通过仓储式场景重构，锁定中产家庭年度消费预算的23%。

这就导致，大卖场的‌成本结构恶化循环，生意变差但是租金不少，自然坚持不下去了，关店是必然现象。据壹览商业数据显示，2024年全国商超至少有782家门店关闭。‌

但靠学习胖东来，一个店一个店的调改能治得好他们么？可能不太行，因为现在大卖场行业就像一个身患重疾的人，身体的各项肌能都在预警，如果不能对内刮骨疗毒，华佗在世看了这也的摇头。

而对内，核心就是对人。

大卖场企业，管理层都老了，利益链也牢固的比铁还硬了，没法改。能活到现在的大卖场，差不多起码20年了。20年意味着什么?

意味着当初创业的兄弟都成了一方大员，他们早已通过20年的企业高速增长、上市拿到了不菲的身家。他们现在早就没有了当初创业时候的雄心壮志，最大的期望就是平稳，不要折腾，安安稳稳的拿钱，日子一天天过，直到退休。因为对他们来说，折腾有可能完蛋的更快，不折腾企业是有惯性的，惯性下滑也是惯性，这样还能滑很多年，那为什么要折腾？

而且，他们早就通过20年的陪跑，在企业里织起了一张庞大的利益网，一层一层的，从总部到大区到门店，密不透风。

想改革，除非你把他们都开掉，否则就只有失败。

总结下来，就是波士顿咨询的‌组织健康度模型所‌揭示的，中国传统商超面临"战略-组织-文化"三重脱节：

‌管理层代际断层‌：核心决策层平均年龄52岁，职业经理人制度下出现‌目标置换效应‌——将企业存续目标异化为个人任期平稳；

‌利益链板结‌：从采购端灰色收入，到门店端"堆头费-促销员"利益网，形成阻碍变革的‌制度性寻租‌；

‌组织惰性累积‌：20年发展形成的1500-3000个SKU管理流程、5级决策层级，导致创新试错成本远超新兴企业。

而这个行业的底层，早就不堪重负了。商超一线员工薪资水平还停滞在2010年代：根据中国连锁经营协会数据显示，上海理货员月薪4000-5000元（低于外卖员平均收入35%），导致员工流失率超45%。

这种级别的薪资，能找到的都是社会最弱势的群体。就算，最近有些超市学习胖东来，调整员工薪资，一线员工涨20%，那也就几百块，能有什么用？

而且，目前行业普遍采用"品牌方派驻促销员+商超管理"的混合用工模式，但随着渠道价值衰减，宝洁、联合利华等品牌逐步缩减终端人员投入。所以，就行了成一个悖论，一方面想服务顾客，一方面想降本增效裁人，最终店里服务人员越来越少，顾客也没有服务好，生意越来越差。比如，在某华东商超2023年促销员数量同比下降40%，导致‌服务密度（人效）‌从0.8人/百平米骤降至0.3人，形成"越裁员-越留客难"的死亡螺旋。

传统大卖场的危机本质是‌工业化零售范式‌与‌数字化消费时代‌的结构性冲突。胖东来的启示不在于陈列美学或服务话术，而在于证明‌"以人为本"（员工+顾客）的零售本质从未改变‌。

当行业集体陷入"胖东来模仿焦虑"时，更需要清醒认知：没有组织革命支撑的业态创新，终究是沙上筑塔。所以，现在传统大卖场在考察完了胖东来以后，不应该立马调改，而是应该马上刀刃向内，来一场刮骨疗毒式样的内部调改。唯有以"20%资源做门店调改，80%资源投入组织再造"的决心，才可能穿越零售业的"达尔文海啸"。