上海
整理书稿第二版的时候，我对内容都做了梳理和更新，接下来会在这里持续登载。如果发现是你熟悉的内容，也可以在评论里补充一句你掌握之后发挥的新实践，互相激发思考。
这一章分几篇文章来说说S&OP(Sales & Operation Planning)会议，分成工作会议和决策会议两个会议流程来讲。主要应用的公司依然是贸易型消费品公司。这里说的贸易型，就是不自己生产，从自有工厂或外部工厂买进成品再销售的公司。
首先讲S&OP工作会议(S&OP Working Meeting)，也有公司称Pre-S&OP Meeting。它的参与者包括供应链、市场部、销售部和财务部，都是需求和供应计划的相关部门。参与者主要是执行层，这是个重要的工作会议，还不是决策会议。
以每月做一轮需求和供应计划，开一次S&OP会议为例，我们在会上讲这几个主题：
1. 上期预测准确率回顾 Forecast Accuracy Review
2. 新品计划回顾 New Launch Review
3. 预测对焦 Forecast Review
4. 呆滞库存回顾 Bad Stock Review
5. 缺货及供应问题 Out-of-Stock/Supply Issue
1.上期预测准确率回顾
首先回顾一下咱们上期销售预测做得怎么样，这是月头做预测准确率报表分析之后的展示和正式探讨。
按品类(Category)来看，按系列(Series)来看，以及看到重点单品，咱们做得如何，哪些是最夸张的超卖或者低卖，已经确认的原因以及还需讨论的疑问，现场问一问，看各部门有何了解。比如：
媒体投放时间点、形式和范围是否有变化；
促销是否按计划发生了，效果如何；
是否在计划外特批了促销，是什么区域的；
是否有渠道变化，如新开客户；
是否有客户退货等。
有些情况即使我们已经从数字中看出来了，比如促销失败、终端退货给经销商、大客户集中进货某个单品……也需要利用这个场合，当面问问详情，这个讨论对今后大家一起做计划，调整预测都相当有用。
帮助销售意识到这些信息共享其实对他们也有好处，是非常重要的。因为你提前讲明白了，我们就知道怎么更好配合你，减少后续缺货和滞销，会少了你很多麻烦事儿呢！
按预测偏差最大的单品来看，我们可以看前10或者前20的SKU。了解对我们预测准确率影响最大的SKU是哪些，花一些时间一起讨论有什么办法可以把这些头部品计划得更好。这不仅是为了提高这个KPI，更是为了减少后续最大的缺货和滞销，“擒贼先擒王”。
这些讨论之后，就把分析得出的原因和行动计划记下，以在“S&OP决策会议”中呈现，有些启发更是要马上调整到这版预测中去。如果有算法团队，在这些讨论中了解到的算法计算偏差和可能的原因，也可以给算法团队去研究和精进。
2.新品计划回顾
列出一个表，回顾一下所有新品项目的这些关键点：
注册完成时间
工厂发货时间
数量和金额，若修改，修改原因
Sell-in时间
上市时间
遇到有的品牌老板还要求加入一行“市场部与销售沟通时间”，也是可以的，愿意对着这个时间表打卡，从而加强执行力，我们也是欢迎的！
新品的管理，很重要的是按照倒序时间计划来核对，是否处于正轨。第一步，我们是否按工厂的提前期要求，按时提交了新品供货计划。在此之前，还必须要走内部审批流确认新品预测表（Launch form）。
新品预测一般由市场部主导，为了防止市场部忘记及时做新品预测，对重要的新品，做个有心人，提前预报截止时间。
新品预测表的数量确认当月和修改的当月，都需要在这个S&OP会议中讨论，各部门提出意见，再将意见带到S&OP决策会议中拿到总经理的决策。
所以我这里强调：
已经签过“新品预测表”的新品项目，直接回顾关键点是否都在正轨；
本月要签“新品预测表”的新品项目，要一个一个详细过，要求市场部讲解新品信息给各相关部门，比如市场定位和竞品分析、配方和包装特点、对其它品类的蚕食等。最好还有内测或试卖结果，已上市国家的销量表现等；
已上市的新品，拿出实际销量与之前的预测对比，问问已攻门店数、铺货进度、媒体支持、B2B渠道的问问高中低端的套餐进货情况等等，总之你新品预测中放进去哪些假设，就核对那些假设的实际情况和原因。
新品计划回顾放在预测对焦之前，是因为新品计划的变更和这些细节的分享都会对我们后面的预测对焦有直接影响。
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