要开5万家便利店，库迪的疯狂与难题

▲这是灵兽第1583篇原创文章

库迪进入便利店行业的尝试是否能带来理想的增长，还未可知。

作者/十里

ID/lingshouke

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库迪进军便利店

便利店行业迎来了又一位“野蛮人”。

2月13日，库迪咖啡高调宣布进军便利店，将门店分为咖啡店、便利店和店中店三种店型。根据规划，咖啡店整合了原有的标准店和快取店功能，继续主打咖啡业务；便利店则以咖啡为流量入口，增加冰淇淋、蛋挞、烤肠等西式即食产品，以及中式面点、便当等热食；店中店则嵌入其他连锁业态，与关联商业进行绑定运营。

在品牌呈现上，咖啡店仍保持原有形式，而便利店则以“库迪咖啡便利店”的全新形象亮相，突出其“咖啡+便利店”的新定位。

这一调整显然是库迪试图通过跨界模式切入即时消费市场，以扩大营收来源。然而，便利店的复杂性和潜在风险，也让这一计划充满了不确定性。

“内部对便利店的讨论已经持续了数月，消息发布并不意外。”一位库迪加盟商表示。

他坦言，便利店新模式的推出虽然看起来吸引人，但实际操作中却存在不少难题，例如新增的小食类产品，门店需要配备冰淇淋机、烤肠机等设备，即便按照总部给出的优惠政策，每家门店仍需额外投入约4万元设备成本。

“这样的投入对于高销量的门店可能有意义，但对于每天杯量仅一两百的普通门店来说，几乎没有价值。”上述加盟商表示。

更关键的是，设备投入后能否带来稳定的利润仍是未知数。一旦销量不及预期，这些新增设备反而可能成为亏损的负担。因此，许多加盟商选择观望态度。

值得注意的是，库迪在发布新业态的同时，再次重申其2025年底实现5万家门店的目标。

按照目前库迪咖啡1万家出头的门店规模来算，这也意味着，接下来库迪咖啡要在10个半月内开出近4万家门店，平均每月开店4000家。如此激进的扩张计划，听起来更像是对资本市场的“表态”。

库迪咖啡首席策略官李颖波在发布会上表示，中国便利店行业仍处于初级阶段，大多数门店存在管理落后、盈利能力差等问题。言下之意，目前便利店行业的玩家尚未成熟，库迪有机会凭借其模式进行“降维打击”。

目前，库迪官网尚未公布便利店店型的加盟费用和收费模式，也未明确各类门店在未来5万家规模中的具体占比。与此同时，库迪便利店的盈利模式、运营逻辑尚未跑通，仓促扩张无疑为未来埋下了隐患。

事实上，便利店的复杂性远超咖啡店。从SKU管理、供应链整合到商品损耗控制，每一环节都对运营能力提出了严苛要求。库迪目前的便利店模式尚处于试验阶段，若盲目扩张，很可能重蹈此前失败的覆辙。

换个角度看，库迪的5万家门店目标或许并不完全依赖于新开门店实现，通过收编现有便利店品牌或与其他玩家合作，可能是其更为现实的路径。

例如，国内拥有3.7万家门店的美宜佳，是便利店市场的头部玩家之一。假设，库迪能与美宜佳合作，通过“店中店”模式快速扩展门店数量，理论上可以降低供应链成本并加速扩张。然而，从另一个角度看，作为库迪潜在竞争对手的美宜佳，是否愿意与其合作，仍是一个大问号。

在2024年，库迪曾推出低至3万元门槛的“店中店”模式，试图通过低成本快速扩展门店规模，但仅一年后便因种种原因暂停招商。

今年1月，库迪又在北京望京试水早餐面点和快餐业务，推出13.9元的狮子头饭和14.9元的鸡腿饭。

这些尝试暴露了库迪在盈利模式上的摇摆不定，也说明其对新业务的探索尚未找到清晰方向。

2

供应链挑战

库迪的“咖啡+便利店”模式看似创新，对于库迪来说挑战并不小，尤其是供应链和运营能力的考验。

与便利店动辄上千SKU相比，咖啡SKU仅仅不过百，复杂性完全不同。便利店需要更强的供应链整合能力、更高效的SKU管理以及更完善的物流体系，而这些恰恰是库迪目前的短板。对于一家供应链基础薄弱的企业来说，管理如此庞杂的商品体系无疑是一场高难度的冒险。

事实上，即便在仅聚焦咖啡品类时，库迪的供应链问题已屡次暴露。

不少加盟商在社交媒体揭露库迪咖啡的问题，尤其是商品的缺货问题。从需求最大的牛奶、椰奶到使用较少的厚乳，都常常缺货，甚至连打包物料也会因未能及时储备而长时间无法订购。这种供应链的不稳定直接影响了门店的正常运营。

供应链问题的连锁反应还远不止于此。原材料供应不足不仅拖累门店业绩，还会对总部的资金来源产生直接冲击。

近年来，库迪的资金问题早已显现。从拖欠供应商货款到内部频繁爆发裁员、减薪风波，种种迹象都表明库迪的现金流状况并不乐观。而资金链紧张的背后，与其长期依赖加盟商入场费和供应链差价收入密切相关。

更糟糕的是，库迪长期采取低价策略，试图通过价格战抢占市场，但这种做法进一步压缩了利润空间。一旦门店增速放缓，缺乏新加盟商的支持，资金链短缺的风险将愈发严重。而这种资金压力最终会反映到供应链管理上，形成一个恶性循环。

与此同时，库迪在供应链上的议价能力不足，也让问题雪上加霜。由于门店数量仅为瑞幸的三分之一，库迪在原料采购上无法获得价格优势。

据报道，同样的咖啡豆，瑞幸的采购价为每公斤105元，而库迪则高达125元。这种成本差距最终被转嫁到联营商身上，进一步增加了加盟商的经营压力。一些加盟商直言，库迪的物料价格“远高于市场价”，供应链的高成本正在侵蚀他们的利润空间。

供应商频繁更换、商品断货等问题或将愈演愈烈，在这种情况下库迪依然坚持5万家门店的目标，无疑在放大这一困境。况且，便利店行业的竞争远不止于门店数量的比拼，更在于供应链管理、SKU效率和运营优化等核心能力的较量。

从目前来看，库迪的供应链问题已不是短期内可以解决的挑战。仅在咖啡品类上，其供应链管理就未能达到行业标准，更遑论融入便利店上千SKU的复杂体系。试图通过规模化扩张来弥补供应链短板的策略，虽然有一定逻辑，但在当前资源、能力和资金状况下，快速扩张只会进一步放大问题，甚至可能加速危机的到来。

所以，库迪的“咖啡+便利店”模式看似创新，但供应链的挑战已成为其难以回避的核心痛点。缺乏强大的供应链支撑，任何扩张计划都可能变成高风险的豪赌。

3

陪跑的命运？

面对咖啡市场的激烈竞争，库迪一直在寻求新的增长点。

从行业角度来看，茶咖品牌的增长主要依靠涨价、开店和扩品类。然而，库迪坚持9.9元咖啡的价格策略，排除了涨价这一途径。同时，便捷店模式的招商暂停也限制了门店的短期扩张。因此，拓展SKU成为库迪实现业绩增长的关键。

所以，库迪进入便利店行业的初衷，是希望通过咖啡的引流能力撬动便利店的多品类经营。可从现实案例来看似乎与其预期大相径庭。

咖啡在便利店中的作用往往更多是引流，而非盈利核心，这一定位与库迪希望通过咖啡驱动增长的目标背道而驰。

更为重要的是，便利店的多品类属性在一定程度上弱化了库迪的定位，使其核心竞争力被稀释。

以便利蜂的“不眠海”咖啡为例，该业务曾试图通过“店中店”和“独立店”模式扩张，但从快速扩张到大规模关店，“不眠海”仅用了三年时间便宣告失败。这一案例清晰地表明，咖啡业务在便利店体系中的盈利能力极为有限，且经营压力巨大。

与此同时，市场竞争的加剧让库迪的处境更加艰难。

在专业咖啡连锁市场，瑞幸和幸运咖以8-15元的价格牢牢占据主流市场；而在便利店领域，美宜佳、全家、罗森等头部品牌通过多品类经营构建了均衡的商品结构，鲜食等高毛利品类成为其核心营收来源，占比超过40%。

相比之下，库迪模式下的商品单一性让其在便利店生态中显得格格不入。

咖啡作为一种低频次、低关联性的品类，难以带动高毛利日用品的销售，直接导致库迪的客单价和用户停留时长双双偏低。

此外，便利店的24小时营业模式进一步放大了竞争压力，使得库迪既无法在价格和专业性上击败咖啡连锁品牌，也无法在商品丰富度和便利性上匹敌传统便利店，最终陷入“四不像”的尴尬境地。

更值得注意的是，库迪近40%的门店位于三线及以下城市，这些地区对多样化商业模式的需求更为迫切，但便利店行业的竞争在这些市场同样激烈。

库迪试图通过便利店业务寻找新的增长方向，但这种尝试并未从根本上解决品牌的核心问题，反而可能进一步加剧消费者认知的混乱。咖啡与便利店的天然割裂性，以及快餐与咖啡结合的低契合度，使得这一跨界尝试缺乏足够的市场支撑。

库迪进入便利店行业的尝试是否能带来理想的增长，还未可知，反而暴露出品牌定位不清晰、盈利模式单一以及竞争力不足等问题。

在红海的咖啡市场和各便利店巨头的激烈竞争下，库迪或许很难摆脱“陪跑者”的命运。（灵兽传媒原创作品）

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