一家公司的衰落，从CEO忽略这3点开始

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作者：李东来，顾家家居股份有限公司总裁。

责编| 柒排版| 拾零

第8833篇深度好文：13926字 | 35分钟阅读

组织管理

笔记君说：

一家公司的天花板，往往取决于一把手（CEO）的认知。而一把手每天做的事，又会影响他的认知。

现实中，众多一把手常常陷入 “忙得不可开交” 的泥沼，在具体事务的漩涡里打转，陷入穷忙的循环而难以自拔。

实际上，对于企业的一把手而言，真正关乎企业命运走向、起着决定性作用的要事仅有三件：战略、组织与业务。

战略，决定着企业前行的方向；组织，确保企业各环节高效协同运转；业务，则是企业的核心动力源。

今天这篇文章，我们就分别来聊聊这3点。

一、战略：

别用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰

在企业里我认为有两件事是不能挑战的：一个是战略方向不能挑战，但在战略方向确定之前，如果大家参与讨论，可以并且应当提出自己的见解和建设性的意见，但决定了就要去相信。

那有些同学可能会问，那我不相信怎么办？也没啥好办法，只能离开或慢慢选择相信，否则公司会被撕裂你也会很痛苦。

另一个就是目标不能讨价还价，因为目标是永远不可能完全合理的。所以说方向是一种选择，可能东边也亮西边也亮，但我们，选择了东边。

既然选择了，那什么最重要？就是“不容挑战，重在有信”。这个信就是相信，大家要相信它，如果不相信那就麻烦了，你相信这个他相信那个，整个企业就乱套了。

大家各自所在的单位、部门内部也同样如此，领导者确定了一个方向，结果下面还有三四个不同的小方向，那就很麻烦。

1.战略的本质是假设（洞察）和选择（道路）

我们一定要学会假设，假设能力就是洞察能力的表现。

比如假设当前经济环境下消费会降级，那么这种假设的情况最终会不会出现呢？不一定！有可能假设会错，但是一旦你有了假设，你也就有选择了，就有了战略布局，这是非常重要的。

正如任正非所说：“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。”

一个逻辑一个逻辑递进过去，实际上就是告诉我们假设等于战略。我们进一步追问，领导者为什么一定要去做假设这件事？领导者不可能灵光一现就有某个想法，面对越大的战略抉择领导者往往越痛苦。

我曾在一篇文章里写过，毛主席在思考中国是否要出兵抗美援朝的时候，决策过程是非常痛苦的，这样的重大决策将影响国运，且没有机会重新选择。

所以，大家千万不要觉得做选择就是画个勾的事情，选择其实是很痛苦的过程。

在座各位跟我直接交流的时候，我经常会提问，问你为什么这样考虑？你为什么做这件事？就是想知道你是怎么思考的，背后的意思就是你是如何假设的，你是怎样洞察的，这样的交流非常重要。

顾家有这样一种文化，不是领导说了你就必须干，这种知其然不知其所以然的简单的执行、盲目的执行、机械的执行我们是反对的。

我们倡导学习和遵循黄金圈法则，先问为什么？再知道是什么？最后再研究怎么干！这些都是慢功夫，但是一旦群体形成了这种思维方式和文化氛围，我们将无比强大。

我们所有人都是一个个小的策略主体，每个人都应有策略思考。毛主席很厉害，因为他老人家确定大的方向；林彪司令员同样非常牛，在中国人民解放军战争史上的地位很高，就是因为他在局部战役、局部策略、局部战术方面有重要创新。

所以，层层去理解假设与策略，这是非常重要的认知。

2.战略思考就是时空思考，时空思考就是格局

这句话的意思就是告诉大家在务虚思考一些问题的时候，要把时间拉长、把范围拉大，“坐上直升机看城市”“站在月球看地球”，甚至穿越到2035年看看自己。

但是，拉长思考即看得远本身是比较难的，它受限于我们的定位，比如我们是一位基层的业务主管，都不知道自己能干几年，肯定就不太愿意去做长期思考。

所以，要训练这种思考能力就必须对自己职业有个相对长期的规划，哪怕外部环境不支持也要有，否则你越短期思考越急功近利越不可能有战略，后面的发展也就越来越有瓶颈。

3.时间将证明长期主义一定会打败短期主义

机制、文化、考核等因素共同作用，影响一个公司是短期主义还是长期主义？短期主义的公司并不代表员工没有长期思考的能力，只是员工个体的长期思考能力受到了很多限制而没有被激发出来。

如果企业特别看重短期绩效，完不成短期业绩就换人，请问这种氛围下员工怎么会有长期的思考？

长期主义是对经营者的基本要求，所以任何经营岗位，尤其是总经理级这种重要的经营岗位，必须给他至少三年的基本预期，否则谁会愿意规划未来？

比如内贸分部总经理，在其任内开了一个大店，换了一个商，影响了两个月的短期业绩，结果被汰换，而开大店或换商的果实则被下一任摘取了，那么，所有人都不会去做这种长期有利但短期看上去费力不讨好的事。

所以，我们《职业经理人素养十条》的第一条就是：“要有长期追求，3-5年规划是基础门槛；没有长期规划就没有正确的策略，就会目标偏移”，这个非常关键。

长期思考需要一种能力，这种能力我不知道怎么去训练，多看看历史书，多看看别人的案例，多跟一些过来人聊聊天，都会有帮助。

年龄越大的人说话都越来越简单、越来越常识化，因为道理就那么几个，这叫大道至简，这种能力大家是可以有意识去训练的。

长期主义还需要一个耐力，就是我前面讲的坚韧之心，比如顾家现在落后于友商，你说不焦虑，那是不可能的！但是我相信基本的道理和底层的逻辑，就是我们所说的长期主义、延迟满足等。

有些事你认为正确，但短期没有绩效甚至还有负面绩效，这个时候所有人都在反对你，包括你身边至亲至近的人都在反对你，你还能坚持吗？

这种情况下有几个人能真正坚持得住？而且你不仅要自己坚持，你还要不断地去说服别人，让大家相信你，这就是耐力！

坚韧之心非常难，有时候我也经常会留意观察我们体系里有没有这种干部，就是那种一定要把某件事干成，非常坚持方向的人。

4.长期主义不是坚持才能胜利，而是先看到胜利之后才能坚持。

金一南老师在《心胜》这本书的扉页上写到“战胜对手有两次，第一次是在内心中”。这句话你可以理解为勇气，觉醒，必胜斗志，精神的力量等。

但我还有一种理解就是对战争规律把握后的主动的布局与前瞻的动员，让大家都看到胜利一定是属于我们的。

具体到企业中，那就是我们一定要清楚自己的战略和布局，要在内心深处有个顾家未来的清晰的图景，并把这一图景给大家讲清楚，达到图景的逻辑给大家说明白。

这个时候大家的内心就能看到胜利，看到胜利大家才能坚持下去，这样就能消解达成最终图景过程中的任何非议与怀疑。

《孙子兵法》讲“胜兵先胜而后求战”，就是这个意思，我们先把终局图谱画出来，当我们心中有了终局的模样，我们才能笃定去坚持。

如果我们心中没有这张图，就带领大家去走，然后途中不断找方向，或跟着竞争变化盲目换方向，那胜利大概率会远离我们而去。

5.看得远不容易，看得大其实也不容易

阅历、思维、心胸要经常升维去思考，把问题放在更大的尺度里去看，往往会更加清晰、透彻，这就是放大。

以前跟青苗培训时，我跟很多毕业生讲：“你如果是经理，至少要站在总监角度去思考问题，总监要站在总经理角度去思考问题，总经理要站在总裁角度去思考问题，至少升一个维度，你就知道了你的领导在想什么，知道他的思考逻辑是怎样的”。这就是空间放大。

如果你有本事可以升维两级那更厉害。现实中能够上升两维看问题的人比较少，毕竟还没有见识过太高维度的事物，而跨越维度的学习本身就非常难。但升维思考与训练，是一种能够让大家打开空间格局的比较好的方法。

6.干什么就要研究什么，研究什么就要研究透

这个透就是马斯克讲的第一性原理，就是底层逻辑，这样的战略势能才是我们追求的。

比如我们经常讲定制运营模式的本质是什么，尽管这个话题是务虚的，但十分值得思考。我们做的所有事情，都可以用“本质是什么”来启发自己的务虚思考，这就叫参透第一性原理。

我比较爱问问题，前天晚上我在给同事发信息，问了一个因为看到资料而引发的疑问：“为什么某友商在A品类的市场份额是后面四家的总和，而B品类却没有形成这种格局，请问背后的逻辑是什么？”

然后这些问题也促使我深入思考，在床垫品类有这样的现象吗？有果必有因，那么因是什么？真正的第一性原理一定不是来自于竞争的，而是你的战略势能应该在哪里建立，你有战略势能了，就可以大幅度减少对组织和管理的依赖。

这就是《孙子兵法》里讲的“求之于势，不责于人”。

打造战略势能是领导者的职责和使命，是不可推卸的责任。品类没布局、渠道没打开、组织机制设计有问题，结果天天埋怨大家不努力。

让大家去读《把信送给加西亚》，强调执行，这样做没有任何意义。这种情况下大家天天晚上加班，但不创造价值，大家越勤奋就越浪费资源。

所以，领导者最重要的就是要建立战略势能，你的战略对才是最重要的事，战略错了，那么必定会“将熊熊一窝”。

为什么我们现在呼吁战略分层，呼吁真正的经营者，为什么要办经营者发展计划？因为大家是经营者，大家不能把精力全部陷于琐碎的事务性工作中。

我们要留出时间抬头看路、仰望星空。我们一定要清楚，一个企业中战略势能大于组织势能、组织势能大于经营势能。

如果我们没有战略，那就得用组织来补，因为如果组织比较强大，有可能会弥补战略上的一些不足。

经营势能排在最后，经营势能就是增速、毛利率、净利率、投资回报率等内容，经营势能短期会给我们带来一些资源，但是如果战略错了、组织又不强，那么衰败将不可避免。

7.一号位必须永远给方向、定战略

也永远要记住：“求之于势，不责于人”的道理。

不管大家是作为经营单位负责人，还是职能部门负责人，都不能让团队在黑暗中盲目摸索，哪怕错了也要给个方向，否则团队就是一帮乌合之众。

我们不能勤于战术而惰于战略，不管大战略还是小策略，总之一定要有方向。大家也不要认为只要大领导有方向就可以了，小部门不需要方向，这是错误的认知。

组织里层层都要有方向，事事都要有方向，包括今天我们组织的这个结业典礼，也都要有方向，都要考虑立意、定位、流程，都要考虑谁先讲谁后讲、最后能给大家留下什么等等。任何事情其实都需要深入思考。

8.能解决行业问题就会成为行业老大，能解决企业问题就会成为企业老大，你的思考和价值在哪，你的未来就在哪。

对此我深信不疑。比如说家具行业整体运营效率太低、成本太高，目前而言，加价率也还非常高，一件产品中途运输次数非常多且容易破损等等这些问题，我们能解决多少？如果都能高效解决，那么我们一定会成为这个行业的老大。

我们现在企业存在很多问题，你挑选其中一个，组织协调资源去解决，那么你在企业里的发展也一定会非常好。

9.企业战略的原点有两个，一个是用户价值，一个是持续增长。

我们谈战略的时候其实就关注这两件事，但我们比较多的是谈增长，我们很少去思考用户价值的事。然而现在用户价值的权重在不断地加大。

在座有负责床垫的，有负责定制的，有负责集成的，有负责沙发的，我们认真想一想，我们的用户价值到底是我们自己理解的价值，还是用户真正感知并认同的价值？

跟友商比，我们真正能拿得出手、远超对手的价值点或者独特优势是什么？如果没有，那么我们就只能依靠包装，包装这事不能说不行，就像“钻石恒久远，一颗永流传”这样的包装可以去做，但这是可遇不可求的。

真正的用户价值就像苹果手机的创新一样，不用搞营销，苹果的战略及独特的用户价值就立在那里。

大多数行业和企业很难真正做到像苹果那样卓越，但永远把用户价值放在第一位的理念意识和思维方式，我们必须给予足够重视。

二、业务：一切动作都必须体现在业务上

我们经常讲一切为了用户、一切服务业务、一切立足胜利，是因为所有业务其实都是血液，或者说是造血机能。

如果业务不行了，相当造血能力不行了，那么人的气色、精神状态也就不行了。业务是我们赖以生存与发展的资源，这根链条是不能出问题的。

所以，我们说求真务实根本上必须体现在业务上。

如果一帮人成天不抓业务，不强健造血能力，天天玩虚的，搞商业模式、搞管理变革，那也很麻烦。

1.业务的核心就是增长，包括规模（收入增长）和赚钱（盈利增长）。

业务其实就这两件事，一是规模，一是赚钱，业务的核心就是增长。

2.增长的所有的逻辑，其实就是安索夫矩阵的供给需求逻辑。

安索夫矩阵基本可以解决增长的百分之七八十的问题。供给不断细分，需求不断细分，就会产生很多的细分市场和利基市场，每一个细分市场和利基市场都可以做大。

今天互联网企业发明了一个流量模型，增长不好就归咎于流量问题。其实，古往今来做生意都需要流量，两千年前卖豆腐也需要流量，这个是不变的。

但是流量逻辑也是从属于供给需求逻辑的，因为流量是连接供需的，流量问题不是增长的本质，增长的本质还是要有价值，就是我前面说的像苹果一样，当你真正地把供给和需求打通了，细分好了，那么流量自然就来了。

渠道的结构就是需求结构之一，这还是在需求端进行细化。

供给端如何细化，需求端如何细化？我们养成这种思维方式就行了，不增长时首先想想我们到底是卖什么的？谁在买？我们卖的这个东西还能不能细分？甚至能不能增加？买的这些用户能不能细分？有哪些我们没打通？有哪些我们就根本就没有涉及？

这里把渠道和流量，理解为供给还是需求，要看每个业务的定位，但问题都不大，我们可以把渠道和流量理解为供给，也可以把它理解为偏需求，关键看企业的性质，这是增长的根本逻辑。

3.没有一项业务可以永续增长，因为用户价值是动态变化的，如果跟不上就会被淘汰。

商业的本质就是把产品卖给用户。千万不要认为我们卖一个东西可以一直不变卖到老，因为用户价值是动态变化的，所以我们要么及时变革，要么提前布局，没有第三条道路。

李嘉诚说过：“不要与项目（业务）谈恋爱”，也就是不要沉迷于任何一项业务。业务其实也不会嫁给你，因为业务的生命周期是无法把握的，因为用户的价值是动态的，所以该舍得舍，该切得切，该布局要布局，手里始终要有牌。

我们以前基本上靠公司高层去推动一级布局，当然公司层面也一直会坚持布局和变革，但同时我们现在也在推动二级布局，目前这些二级布局都没有对外公开，都处于“猥琐发育”阶段，有可能未来不会成功，但因为我们未来要做综合家居运营商，所以我们必须要去布局。

当然，这个布局跟以前不一样了，以前都是我来推动，现在则反复强调整个顾家的战略要分层。

因此，所有领导者，尤其是大部门的一级单位负责人，一定要有战略思维，要有布局能力，要去做布局和变革的事情，否则你长远的增长就一定会有问题。

4.如果接受多元化战略，理论上增长是无限的，但企业本质决定了，业务规模会受制于管理成本的激增与组织熵增，也即成本与混乱会让业务增长停滞与衰退。

我们什么都可以做，但不是什么都可以做好。顾家明天也可以去卖包子，甚至开个卖包子的门店都可以，但大概率不会成功，因为企业本质决定了客户的交易成本。

大家都知道业务规模会受制于管理成本的激增和组织的熵增，也就是成本变高和管理混乱会导致业务停滞与衰退，就是这个道理。

有的时候，我们的布局也解决不了所有的问题。到底我们能管理好多少个业务？我不知道，但是肯定有边界，而且从目前情况看我们差不多已触达这个边界了，怎么办？多元业务的加法已到极限，那就只有通过乘法来解决.

比如我可以管5个业务，5个业务的领导每人再管5个业务，那就可以管25个业务，这就是乘法效应。

其实我们到底是不是在走多元化道路，这个也要看大家怎么理解。在家居行业我并不认为我们在走多元化道路，只是品类在多元化布局，业务还真不一定。但是一定会有部分业务是多元化的。

那么，我们如何把组织建设好，如何把管理做到位，这些对我们是很大的挑战。

我们每个部门现在都在做“多元化”，只是这个多元化要加个引号，我们某个品类可能以前只是一个产品系列，现在变成三个；我们某项服务以前可能只面向一类客户场景，现在变成五个；我们某位中层管理者以前可能只管一个市场，现在要管两个……

这些都可以理解是在多元化，但多元化之后管理如何跟上？我们都要去仔细想一想，我们能不能驾驭？如何驾驭？

5.“赚钱”与“赚钱的能力”与“值钱”是不同的事情；赚钱是静态的，简单理解为收入大于成本，就是赚钱。

我想告诉大家，今天看我们的友商如果很赚钱，即他的收入大于成本，也不用过于着急，因为这个是静态的，就像十几年前诺基亚的手机业务一样，明年是不是依然赚钱可能都不一定。

同理，我们今天有些业务有较高利润，也绝不能太骄傲；我们现在低利润的业务，也不要过于自卑，这些都是今天这个时点上的，它代表了过去在有些要素上做对了一些事，但不代表未来，未来关键要看我们有没有赚钱能力。

赚钱能力理论上就是要搞明白三件事：我们有没有独特的资产？我们有没有核心的能力？我们有没有新型发展模式？

如果都没有，那么我们的赚钱能力就只能叫比较优势，就是我们比别人更辛苦，我们管理比别人稍微强一点，这样当然也能行，但是不持久。

如果我们能找到独特资产，比如我们卖水，我们控制了水源，这叫独特资产；我们做科技产品，我们购买了一个核心技术专利，这叫独特资产。

那么，什么是核心能力？比如一家企业的供应链运营比较强，那么我们说它有一般能力，一般能力就是别人花10个点，我只花9个点，但是这种优势没有护城河，别人稍稍重视并加大投入后短期也能赶上来，这就不是核心能力，而是一般能力。

如果别人买不走、“偷”不掉，即使花钱也追不上来，我们可以持久领先，这才是核心能力，也就是有赚钱的能力。

我们今天为什么要布局仓配服？为什么要推动零售模式转型？为什么建设数字化？尽管有这样那样的困难，但是我们始终瞄准这些核心能力，就是要打造持久领先的赚钱的能力。

“赚钱”和“赚钱的能力”讲明白了，再说“值钱”的问题。所谓“值钱”，就是未来现金流的折现或者叫时间的贴现，是关于企业持续赚钱的想象力，属于资本投资的视角。

一个制造型企业和一个零售型企业、一个平台型企业、一个高科技企业，它们未来现金流的折现是不一样的。

就像特斯拉为什么不参加车展？因为他把自己定位为高科技企业，而不是单纯卖车的，所以特斯拉的想象空间就完全不同。想象力不同，资本市场给的价格估值也就完全不一样。

6.好的商业模式飞轮自成

就是那种随用户量的增加或规模的增加，边际效用越来越大，边际成本越来越小的模式；二者有其一必能做大，二者都有那就具备做出超大规模体量的潜力。

飞轮自成，这个更加可遇不可求。用户越多，边际效应越大；规模越大，用户价值越大，用户与用户之间形成一种网络效应，这在家居行业基本不太存在。

同时，边际成本越来越小，也就是规模越大，每多生产一套产品的边际成本是逐渐降低的，亚马逊就是如此，所以才会成为超大规模体量的企业。

那么回到家居行业，用户价值可能会随着品类的增加而变多，所以我们要打造和提供一体化整家的产品与服务。

但我们因此也会面临一个巨大的挑战，那就是布局了这么多的品类，我们如何保障品类越多、规模越大、成本越低？家居行业不是不能做大，而是做大背后的逻辑存在一些硬伤，现在还没法突破。

我们驾驭多品类的时候，究竟是规模的朋友还是规模的敌人都还不一定。定制头部品牌之所以可以把很多手工作坊式的小定制企业给淘汰掉，就是因为他们找到了规模经济的逻辑，这个逻辑杀伤力非常大，不是说产品一定要比其他品牌的好，是因为规模经济逻辑本身的效应非常强大。

这些就是我在思考的问题，我们未来到底怎么去做？我为什么赌功能未来的规模一定会越来越大？也是因为功能品类基本符合随着规模变大边际成本越来越低的逻辑，而且现在还能够把好的设计增加进去，用户价值就会更大，所以是比较好的一种商业模式。

7.赚钱可不仅仅是比拼净利润有多少，严格意义上就是ROE重于净利润，净利润重于毛利率。

我们现在都还没有考核ROE这个指标。ROE是净资产回报率，也叫股东权益回报率。

股东为什么买我们的股票？如果在我们这投资能产生20%的收益，而在竞品比如只能产生10%的收益，那肯定是我们的股票更优质。

我们比较关注损益表，损益是告诉我们一年的收入、利润、费用，但是我们不太关注资产负债表，而资产负债表跟损益表相结合才有了ROE。

比如说布局定制同样投资了10亿，如果竞争对手能产生20亿的产能，而我们能产生30亿的产能，那我们的投资收益就会增大，ROE一定会变大.

还有周转影响，比如竞品用10亿资产卖20亿营收，而我们用5亿资产也能卖20亿营收，竞品周转两次，我们可以周转四次，那我们的ROE一定大于竞品。

就像我们给经销商算账一样，假设他投资60万一年后就可以回本，哪怕净利率比较低，但回报周期比较短，这就是好生意。

所以好生意的本质不是净利率而是ROE。

8.企业利润的三条递进线

一是零边际利润线，也叫业务决策底线；二是零会计利润线，又叫完全成本线，也叫财务决策底线；三是零超额利润线或预算利润线，也叫经营规划底线。赚钱这个概念在不同线上有不同理解。

边际利润大家都知道，就是收入减去所有变动成本的差值。什么是变动成本？比如我们生产一套沙发，材料、人工、物流运输等是变动，也就是如果不生产这套沙发就不会发生的成本，这叫变动成本。

那么，比如说一套沙发我们卖5000元，变动成本3000元，5000元-3000元=2000元这叫边际利润。边际利润可不是真的利润，因为没有分摊固定费用。

所以零边际利润线叫业务决策底线，就是比如我们外贸业务要不要接单？最差要踩在这条底线上，也就是至少必须要大于零边际利润才可以。

比如我们在淡季或市场不好的时候，我们要去接单，至少有单过来，我们还可以摊摊固定费用，但是肯定是亏损的，尤其有些行业的经营杠杆比较大则亏损会更高。

固定成本占总成本的比重叫经营杠杆，负债占总资产的比重叫财务杠杆。比如我们要问某款产品已经降价了，已经亏损十个点了，还能不能干？怎么判断？为什么有些业务可以亏十个点甚或二十个点也可以干，原因就在这里。

如果做这个业务连变动成本都收不回来，那就麻烦了。因为只要大于边际成本就会随着规模的增加存在理论上完全覆盖固定成本的可能性，这就要看经营杠杆的高低，如果杠杆很高，那就很麻烦。

就像我们坐飞机一样，飞机要起飞前五分钟，售卖的票价可以极便宜，反正固定成本肯定会发生，引擎一启动就会产生这么多的固定成本，而变动成本极低，最后几分钟多拉上一个顾客哪怕票价很低只要覆盖着变动成本就都算赚的，就是这个逻辑。

第二层是完全成本线，延续上面的例子看，除变动成本3000元外，还需要1500元的固定成本，那么这款沙发的完全成本就是4500元。那么，我们按最低4500元报价，因为财务不能亏，所以这是零会计利润线。

第三层是零超额利润线，也就是预算利润线，我们运营这款沙发要有500元利润，所以我们必须按照5000元报价，即4500元的成本，500元的预算利润，那么只要超过500元那就是超额利润了。

所以，不管是售价卖的更高还是成本降的更低，这就是经营规划的底线。所以关于赚钱这个概念我们要有不同的理解，某个业务到底赚不赚钱，我们用不同的算账方法得出的结论是不一样的。

9.业务增长千条线，要聚焦，一段时间只要抓住一件事即可。

关于聚焦这个话题平时跟大家已经交流的非常多了，道理大家也非常容易理解，这里就不再赘述了。

但聚焦、一段时间只抓一件事，且要么不抓、要抓就必须抓深抓透，对于经营者而言这确实非常非常重要！

三、组织：不谈忠诚，深看人性

首先要讲的就是不要去驾驭组织，谨防被组织反噬，要学会利用组织的力量去解决问题。这里我举一正一反两个例子。

正面的例子就是毛主席的例子。我佩服毛主席的伟大之处就在于他天生就想建立体系，或者说建立组织，并且借由组织去解决问题。

毛主席的组织观念胜过同时期的很多同志，比如在1931年底到1932年，毛主席遭到“残酷斗争，无情打击”，甚至被中央政治局全体委员选下台。

那时他也有发牢骚，后来主席回忆说：“他们把我这个木菩萨浸到粪坑里，再拿出来，搞得臭得很。那时候，不但一个人也不上门，连一个鬼也不上门”。

有一个细节，在金一南老师的书里也讲过，本来长征毛主席不想去了，后来周恩来冒着大雨，骑着马去找毛主席，最终说服了他上路。

毛主席上路前做了一件事，就是找张闻天和王稼祥一起，史称“中央队三人团”，因为长征途中有了更多接触的时间，就不断地找张闻天和王稼祥去讲，潜移默化地去影响，与王明为代表的左倾冒险主义进行斗争。

有人总结毛主席的成长历史，1930年之前他的个性非常强，1930年-1935年是转型，1935年1月份遵义会议之后，毛主席就像彻底变了一个人，开始变得柔和、包容，学会了妥协，明白了要去说服别人，懂得了通过组织去解决问题，领导力的境界得到巨大提升。

在1930年-1935年期间，尤其是在1934年长征之前，就选择跟张、王在一起，实际上毛主席就是想通过组织的力量去解决我们革命的方向问题。

这可是了不得的，毛主席一直用组织的力量来解决问题，尽管自己多多少少有点小情绪，但是他没有让情绪影响到组织。

历史上，像张国焘，包括陈独秀等党的创始人，公开场合对党的意见很大，政治不成熟。想想我们身边有没有这种人？当我们的某个观点不被认同的时候，我们如何通过组织的力量去解决问题？

组织是我们个体力量的放大器，我们个人的力量终究是有限的，更何况如果我们不把力量放在组织上，哪怕我们获得了权力，将来也会被反噬。

其实现在大家对组织的理解，包括我对组织的理解，充其量还是幼儿园的水平，为什么呢？大家千万不要把组织简单理解为架构、流程，组织是个生命体，他一旦成立，就拥有不依赖个人主观意愿的发展趋势和能力。

比如说我们为什么要进行执委会选举？为什么干部晋升要打分、要评审？这些都是在放大组织的力量，通过组织去解决问题。

当然这也有可能被部分同事理解为另外一种机械主义和官僚主义，你可以这样理解，但从长远角度来看，大家是更相信领导个人的权威还是更相信组织的理性呢？

没错，一定是更相信组织的理性。所以中国共产党不断精进完善组织，个人必须服从组织，整个组织指哪打哪，如果我们要提议改组织规则，就要走组织程序且非常复杂。

所以毛主席要找张闻天、王稼祥去反复沟通，没有办法，毛主席当时连委员都不是，如果他们俩不认可，毛主席的想法不可能成为组织的方向。

所以，我们今天理解组织一定要再多一个这样的逻辑，这样我们才会敬畏规则，才会建立体系，才会真正认同规则和体系，才会认为规则和体系是有价值的。

否则我们就会错误地以为所谓的规则和体系不就是每个企业都有的制度嘛，这还真不完全是。

关于组织的话题，具体提示以下几点：

1.组织的本质是在有效率地解决大规模协作问题，起于人又超乎于人。

这个道理大家都明白，比如阿里1+6+N这么多的独立业务，全部都要驾驭好、要把这么多人协作起来是非常难的，必须依靠组织。

现在庞大的组织对于我而言也是一个挑战，所以去年就开始对于一些新兴的业务进行更大力度的放权，其实也是无奈之举。

这有点像投资管控模式，比如我们天禧派，以后就应该是类董事会的管理体制，否则我们怎么去管？根本没办法管那么细，只能管战略方向，管核心干部，管一些关键机制就够了，再往下也确实管不了。

未来差异化的业务会更多，因此，组织也要相应地变革，以促进有效率的大规模协作。

2.“组织战力、组织活力、组织效率、组织规范”这个顺序不能颠倒。

在工作实践中，大家一定要优先激发组织的战力，即战斗力。我们还要梳理组织规范的流程、规则体系。在组织建设上，我们的关注点，一定要组织战力大于组织活力，组织活力大于组织效率，组织效率大于组织规范。

3.责任清晰且尽可能唯一是组织设计的起点。

不论我们管了多少事，不论我们读了多少关于组织架构、组织设计和组织理论的书，一旦责任不清，组织肯定就会开始出问题，就会开始互相扯皮。

我们现在也有这样的情况，那么，我们化繁为简进行处理，就是能用机制解决的问题绝不用管理手段解决。什么是机制解决问题？就是责任清楚、权利清楚就够了，这是最简单的，能解决百分之七八十的问题。

我们重视和强调组织的一级动力源和承重墙也都是在讲这个问题。到底是谁在给你打粮食？打粮食的这些人有没有责任？干不好他认不认？如果他都不认，管理就失控了，这就是问题根源所在。

所以大家一定要思考我们这个部门到底谁是最主要的价值创造者，然后才有责权利能四位一体的互相匹配，并且还要让组织上下都清楚、有共识。

4.不要高估凝聚力和组织活力，没有胜仗一切都会逐渐消减。

所有组织都是如此，真正的凝聚力不是表面和谐，而是面对某个目标时能够相互补位，能够互相协同，能够自我牺牲以成就大局。不打大胜仗，是不可能真正见到凝聚力的。

任何企业一旦不打胜仗就肯定会开始出问题。为什么？这就是商业组织的宿命。因此，我们把建立组织最重要的一个抓手定义为打胜仗。

打胜仗就要求“没事要找事”，当某个部门一潭死水的时候，就要“整事”，哪怕拉出去团建一下都行，哪怕没有大活动搞一场小活动也行，哪怕没有大生意促成一笔小单也行，因为不这么做的话，凝聚力和组织活力就永远建立不起来。

5.企业内部讨论员工忠诚、员工满意、个体信任、部门重要性没有意义，这样只会把组织带偏。

我们永远都要活在真实世界当中，就是要接地气，就是要尊重人性，尊重人的基本需求。

举例来说，我们今天认同顾家，愿意跟着顾家发展，但如果顾家不发展，我们拿什么发奖金？没钱发奖金，大家还会跟着顾家干吗？只有基本需求得到了满足才会谈其他的，古往今来都是同样的道理，人性是相同的，亘古不变。

我一直以来的观点都是如此，在企业内部不要去讨论员工忠诚，员工忠诚于企业没必要，我们最好不要去忠诚于企业，要忠诚就忠诚于我们的职业，忠诚于我们的价值。

华为45周岁退休，就是不强调忠诚。然而，还有很多企业鼓吹终身忠诚，那就更麻烦，这将是企业巨大的成本。我们管理者看待人应该怎么看？总体上要把人看作这个体系中正常流动的要素，那么人员有流动就是正常的。

企业内不要讨论忠诚，忠诚的成本无比高，满意度也是一样，员工满意没有标准，比上不足比下有余，所以不谈员工满意，要谈薪酬合理有竞争力，要谈人岗匹配有发展机会，要谈权责匹配有施展舞台。

我们也不能谈个体的信任，要谈对组织的信任，总之就是要把组织放在第一位。其实，现今我们组织的规则，我想变也很难变。

比如明天我就发个文把权力都收上来，其实也收不上来，因为运作已经形成习惯了，再收上来我也应付不了。

所以，不谈个体的信任，而要谈组织的信任，个体的信任是没意义的，夫妻可以离婚，父子也可以反目，员工之间有多少真正背靠背的信任？不是说一定没有，而是说组织的信任更靠谱。

我经常和人资、财务部门讲，任何事情，如果你们代表组织签过字了，对方实际也达到了签约标准，那么该给的钱一定要给，该给的资源也一定要给，这就叫组织信任。

6.人永远重要，尤其在非常态环境下，人就是一切。

我在谈组织的时候，也是秉承中庸的思想。人永远重要，尤其在非常态环境之下，即在重大变革转型期间，或在建立创新部门的时候。因为“他”就是建立业务逻辑的，建立体系的，你说“他”不重要，那不可能。

因此，在非常态的环境之下，人就是一切。找人做事、做事找人这两个工作逻辑，大家都知道。大家千万不要一说组织重要就否定人，一说人重要又去否定组织。

人是组织能力中重要的生产要素，这点已经写入了顾家组织能力模型。但从总体和长远的角度看，人又必须让位于组织体系。

所以，我们的理念和视角一定要与时俱进，既不能“妇人之仁”，也不能“人亡政息”。

就像楚汉争霸，项羽就是妇人之仁，项羽出身贵族，条条框框比较多，优柔寡断；反观刘邦是流氓习气，没有规则，不按常理出牌，最后项羽自刎乌江、刘邦创立西汉。

什么叫“妇人之仁”？就是领导者在该砍人时不砍人，念及这个人跟随十年，有感情了，下不了刀。

但是，领导者砍完人之后也不能人亡政息，这人一走你就告诉我这事没法干了，这说明在杜绝“妇人之仁”和避免“人亡政息”两者之间的关系上你没处理好。

7.做制钟者，不做报时人，哪怕作法自毙也值得。

大家应该都知道商鞅是怎么死的，就是秦惠文王继位后开始捉拿商鞅，商鞅逃到一个农户家中，农户不知是商鞅，按商鞅之法，留宿要有身份证，商鞅就很痛苦，感慨自己颁发的制度体系最终把自己套住了，结果被抓回去后车裂了，然后“作法自毙”这个成语就流传了下来。

即使这样，商鞅之法并没有被废弃，所以经常说秦灭六国有商鞅的功劳，他建立了整个大秦的律法体系，体系是超越人、超越时代的。

所以，我们不要去做报时人，不要只看我们每天的业绩怎么样，还是要多想想我们究竟能给企业留下点什么？怎样做对组织才有战略贡献？

8.组织大了，业务复杂就一定会产生矩阵架构，矩阵架构适合大兵团作战，是专业和价值创造的平衡。

一个大型组织的生成或者组织不断长大的时候，不管叫不叫矩阵组织，矩阵架构都会天然或者自然地慢慢形成。这个形成是因为专业和价值创造需要有一个平衡。

什么叫专业？比如说服务于大客户的团队是一个专业组织，服务于某个区域的团队是一个专业组织，研究某个品类的团队是一个专业组织。

每个企业最终都会殊途同归，最后遇到的问题都会大差不差，因为我们的战略和业务模式都差不多，所以就必须做好专业和价值创造的平衡。价值创造依赖于价值链，而专业则依靠于专业的部门。

比如你负责床垫业务，你就要天天研究床垫并真正研究透，这就是专业。但是研究清楚透彻之后怎么样才能拉通价值链创造价值？这就是我们今天所面临的挑战。

9.结构产生能量，要发展组织，变革必不可少，组织要持续变革。

老子《道德经》有很多话非常了不起，从管理角度有一句话很重要，但很少有人去讲，那就是“孰能浊以静之徐清？孰能安以动之徐生？”

这句话其实是要告诉我们，比如说一杯浑水，你总折腾它摇晃它，它就永远清不了；你把它静放一段时间，杂质沉淀，水就清了，就可以喝了，这叫“浊以静之徐清”。

“安以动之徐生”，就是安静太久了要折腾一下，他才有生机和活力。这句话也是中庸的思想，就是说总不折腾不行，不折腾就一潭死水；天天折腾也不行，那就太混乱，就没办法干活了。

组织变革这件事，老子早在两千五百年前就已经给我们讲清楚了，但是这个度在哪里？就是动态平衡。老子这句话是非常有生命力的，我们人也是如此，你天天跑步不行，膝盖会受不了；你天天躺平更不行，身体机能会退化。

那么，这个动态平衡怎么达成呢？比如可以今天跑跑步，明天散散步，后天游游泳，大后天拉拉伸，就这样不断调整变换可能是最好的，不要一条道走到黑。

四、结语

“优秀是违反人性的，而伟大往往充满了分裂。”这是我经常讲的一句话，因为我们的痛苦与不被理解都是正常的。

如果我们想做一名优秀的经营者，就必须接受反人性的高标准去追求优秀，就必须接受中庸、拧麻花、动态均衡所带来的煎熬去逼近伟大。

而不要因为被领导批评一声就一蹶不振，不要因为被他人质疑一句就丢失理性，不要因为不被他人理解就躺平摆烂。

我们永远改变不了他人，好的经营者唯有自我反思、自我改变、自我进化，进而再去影响他人、获得支持、创造价值，并最终触达优秀、成就伟大。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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