蔚来李斌最新内部讲话，独家曝光！

作 者丨易思琳

编 辑丨吴晓宇

图 源丨图虫

21世纪经济报道从多位独立信源处获悉，近期蔚来召开了一次内部会议，会上，蔚来董事长、CEO李斌分享了2025年关于他个人的VAU（Vision Action Upgrade）：

这是蔚来十周年后召开的第一次季度会，会议召开了一个小时，技术职级P5以上、管理职级M4-2以上的中高层才能参加。

李斌的3个核心愿景（Vision）——销量翻番、力争2025年Q4单季度盈利、继续构建体系化能力。

达成这三个愿景需要采取的行动（Action）——建立销量终端意识、设立CBU（Cell Business Unit，基本经营单元）、延续Cost Mining（挖矿行动），“该省省、该花花”。

VAU，是蔚来基于Google的OKR（Objectives and Key Results，即目标与关键成果法）而制定的一套管理机制，即以企业愿景（Vision） 为指引，强调行动（Action）和进步 （Upgrade） 。和所有蔚来员工一样，李斌每个季度都会分享他本人在这一季度里最重要的目标和行动。

据一位蔚来多年老员工回忆，以往这个会议更多关心的是企业如何布局、建立哪些能力。从2023年一季度开始，李斌开始将销量作为核心目标之一进行陈述。

“这次会议是我这么多年听下来，把销量的重要性阐述得最为清晰的一次。”另一位蔚来员工称，这次会议，李斌用了多个“很核心”“很重要”去表达对销量的重视，还横向对比了其他友商。

销量之外，盈利是蔚来的第二个关键词。在2024年三季度财报会上，李斌给外界的盈利时间线是2026年，但在内部他表示，会力争2025年Q4实现单季度盈利。

蔚来曾有过抗住压力测试的先例。2019年，蔚来经历了比较极端的财务压力，到2020年第一季度，蔚来毛利率为-7.4%。通过优化员工、关闭一家硅谷办事处、推迟新款电动轿车推出、拿到合肥投资等措施，三个季度后，2021年第一季度，蔚来毛利率为21.2%。

换电模式或许将成为蔚来的盈亏平衡点。蔚来副总裁沈斐在2月8日的直播中透露，目前在上海绝大部分地方，只要能把换电站建下去，是挣钱的，“上海（换电业务）一天9000单，马上要接近1万单了。”

李斌称，在现有的22万台销量下，基本能确定哪些是固定支出，如果在此基础上蔚来销量翻番，都没有实现盈利，“证明钱花多了，得看钱到底是怎么花掉的。”

不止蔚来，小鹏也将盈利时间定在了2025年。在三季度财报会上，小鹏汽车副董事长兼总裁顾宏地称，小鹏对年底实现收支平衡保持乐观态度，理由是当前小鹏的运营利润已经在显著收窄，而同时销量规模也在逐步扩大、整车利润率也在持续改善。

设立CBU，监控钱的流向

激烈的价格战持续了两年，降本增效是大多数车企提升经营能力的必然选择。

2024年3月，小鹏汽车为2024年设立的目标是智驾BOM成本下降50%、整车的动力及硬件降本25%。技术降本兑现后，2024年第三季度，小鹏毛利率达到15.3%，创历史新高。大众汽车集团在2024年5月也开始实行“KI 10”绩效项目，要在接下来的3年内降本20%，包括固定成本和人员成本。

蔚来也在降本增效。李斌曾在2024年NIO DAY上说：“建立投资回报的决策体系、计算ROI（投资回报率）是蔚来在2024年做的最重要的事情之一。”

要力争2025年Q4单季度盈利，李斌认为，核心仍是要控制成本。

首先是技术降本。一位接近蔚来的知情人士称，今年车型搭载skyos天枢操作系统，除了性能增强外，也会大幅减少专利使用费的支出，自研芯片也会实现降本。

其次是经营降本。21世纪经济报道独家获悉，今年1月，蔚来设立CBU（Cell Business Unit，基本经营单元），每个大部门都有一个单独的成本结算中心，去计算各个部门在不同项目上已花费、即将要花费的成本。

“每个部门都有自己对应的ROI指标。设立CBU的目的，是让公司清楚部门在不同的项目上为什么要花钱、付出的成本能换来多大回报。这些事项，各个部门在花钱之前都得阐述清楚。”一位蔚来中层称。

上述人士补充道，CBU并不是实体组织，“具体怎么实操，仍在讨论和推进中。”

CBU只是控制成本的措施之一，李斌认为，控制钱的流向的另一个举措便是继续延续“Cost Mining”行动。

“Cost Mining”（挖矿行动）始于2024年年初。当时，李斌在开工信中强调要坚决避免无效和低效的投入，“不浪费一张纸、一度电，花好每一分钱”。开工信发布之后，“挖矿行动”正式开始，目的是挖掘部门里能省下的每一项花费，以减少不必要的支出浪费。

一位蔚来部门负责人称，2024年每个月，他都会打印部门花销账单明细，监控支出的异常情况。“比如有一个月我发现部门员工打印次数增多，还经常做彩打，我会找到对方说，能不能不彩打或者打双面，尽量充分利用资源。”上述人士称。

经过一年的实践，这个计划的成效显著。“和年初设定的目标相比，基本达成了目标，甚至还有一些超过。”李斌在2024 NIO DAY的媒体采访中表示。

产品大年，重视新车上市“前6个月销量”

要力争盈利，蔚来既要“节流”，控制每一项成本；也要“开源”，实现销量翻番。

2025年是蔚来的产品大年，蔚来的三大品牌会进入新的市场周期：

蔚来品牌，ET9将于今年一季度交付。ET9定位大型旗舰轿车，搭载了天枢SkyOS全域操作系统、后轮转向系统、全主动悬架等技术。“蔚来还会将ET9的技术下放给更多走量车型。”蔚来知情人士说。此外，现款车型ET5/ET5T、ES6、EC6等都将迎来换代。

乐道品牌，据乐道总裁艾铁成，2025年三四季度，乐道将有两款车型发布，分别是大五座SUV、6-7座中大型SUV。

firefly萤火虫预计在今年二季度上市。

李斌称，2025年是国际化大年，海外市场将开始成为蔚来公司的一个新增长点。随着乐道和萤火虫品牌新产品的交付，2025年将完成累计进入25个国家和地区的目标。

在这次内部会上，李斌把销量提到了最重要的位置上。李斌认为，无论从年底盈利、企业竞争，还是企业运作本身来看，销量是根本，公司上下都应该把销量作为衡量工作结果唯一的、核心的指标。

会上，李斌没有拆解“44万台年销量目标”下各个子品牌应该完成的销量KPI，但却十分强调新车上市前6个月的销量势能。

在新势力车企之前，一款车的生命周期可达5-10年，如大众的经典车型帕萨特就在中国畅销了40年。但竞争加剧，新车的生命周期被压缩到只有3-4年。“对新车而言，上市前六个月的销量势能就显得格外重要。”李斌说。

要保证良好的势能，除了需要足够强的产品力，还需要在产品上市初期做到交付及时，避免高开低走。

李斌表示，新车更换周期很快，新车上市跟它的交付中间不应该间隔很长的时间，且在新车上市早期就需要尽快建立销量口碑。“但蔚来在车的整个生命周期里，没有对前六个月的销量势能建立起足够强的意识，这是需要改变的地方。”

蔚来吃过产品交付延期的亏。2021年12月，蔚来ET5上市，成为当时同期订单量最大的一款车型，但是由于交付周期长达9个月，导致ET5后劲不足。2022年，蔚来年销量达12.25万台，其中蔚来ET5的销量只贡献了1.18万台。

2023年，蔚来吸取ET5的教训，在全新款ES6、ET5T、全新EC6上市时，都做到了“上市即交付”。2023年蔚来共交付超过16万台的新车，其中全新款ES6、ET5T分别累计交付超过5.65万台、2.1万台。

但蔚来在2024年没有保持这个节奏。从2017年，第一款车型ES8上市以来，蔚来共发布了12款车，其中只有2023年的3款新车实现了上市即交付。

回到“体系化能力”

达成44万台的年销量目标、实现盈利，都是蔚来现阶段的愿景、目标。而要解决现阶段蔚来所面临的问题，李斌认为，仍然要靠从上到下的“体系化能力”。

体系化效率，是指蔚来不仅仅要关注局部或短期的成本和效率，更要从全局、全程乃至全生命周期的角度来审视和优化成本与效率。“智能电动汽车产业体量大，产业链长，百分之一的体系能力差距就意味着百分之十的销量差距和盈利能力差距。” 李斌曾在2024年开年信中说。

与传统汽车比，智能电动汽车因为智能化和电动化方面的复用性，可以更容易进行能力复用。“蔚来公司三个品牌协同的地方非常多，三电、三智，智能化和电动化的能力都可以充分共享。智能驾驶、座舱、电驱等团队，都在给三个品牌干活。”李斌曾在NIO Day接受媒体采访时说。

比如，乐道L60一上市就能实现纯视觉功能的全国应用，因为它可以用到蔚来积累下来的数据和算法迭代能力。在服务方面，公司第四代换电站既能服务蔚来品牌用户，又能服务乐道品牌用户。此外，乐道品牌在12月就能拥有1000座换电站，这也是协同优势的体现。

在此次会议中，李斌认为，构建体系化能力，可以找到业务最基本的经营单元，比如每个研发项目、每款车、每个部件、每个门店、每个充换电站、每块电池、每个人，体系化能力可以为每一个经营单元“赋能”，公司的经营效率“自然会提高”，也能避免犯第二次错误。

以换电为例。他认为现阶段蔚来品牌多、车型多，电池本身的供应也要跟上，“乐道电池如果布局多一点，也会刺激销量。电池因为和销量正相关，我们就应该加大对电池的投入。”

李斌称，体系化能力赋能销售端，需要从研发到销售，从前端到后端，都要建立一种终端意识——即所有人在做自己事情的时候，都要想“我现在做的这件事，跟卖车、销量有没有关系。”

过的十年里，蔚来从2018年销1.13万台到2024年的年销22万台，整体销量实现了近20倍的增长，成长是肉眼可见的。

但与此同时，蔚来所处的行业竞争却更加激烈、曾经的对手也都变得“更优秀”了。比亚迪，2021年销量只有73万台，如今一年可以实现400万-500万台的规模，一年三倍增长。理想汽车，从2022年四季度开始，理想就已经实现季度盈利，毛利稳定保持在15%以上。

过去这几年，行业也涌入了华为、小米这两个更强劲的对手。华为，没有官宣造车，但是通过手机品牌形成的势能，依靠赋能主机厂的合作模式，开辟了另一条出路；小米第一款车发布未满一年，单款车型交付已经突破了15万台。

“十年前面临的竞争对手和今天面临的竞争对手完全不一样了。”李斌曾在十周年内部讲话中感叹，“当竞争开始变化，该坚持的要坚持，该变化的一定要变化。”

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本期编辑 黎雨桐

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