企业家的“三面镜子”

如何让一家百年企业焕发新生？

啤酒是个充分竞争的行业，同质化程度高，又赶上中国啤酒行业升级转型期，作为百年巨头青岛啤酒的掌舵者，黄克兴选择了“不舒服”——“咱不舒服了，企业就舒服了，员工就舒服了”、“企业家就是那些不愿意过舒服日子的人，是那些愿意过不舒服日子的人”。

他是能在市场一线打仗、要听一线炮火声的董事长。在企业内部，他也一直强调：“我们不能做安营者，也不能做扎寨者，我们要做攀登者，攀上一个高峰，再向另一个高峰挺进，永不停歇。”

从技术员到董事长，黄克兴用38年见证青岛啤酒从一个地方企业到布局全国再到走向全球的全过程。他执掌青啤的6年，企业营收攀升至339.4亿元，净利润增至42.69亿元，涨幅超过2倍。近期，这位曾经的掌舵人正式退休，交出了接力棒。今日与你分享青岛啤酒股份有限公司原董事长、长江商学院校友黄克兴带领青啤持续攀登的往事，希望对你有所启发。

作者 | 张文静

来源 | 中国企业家杂志

黄克兴

青岛啤酒股份有限公司原董事长

长江商学院后E项目2008年校友

“企业家是那些不愿过舒服日子，愿意过不舒服日子的人”——说这句话的黄克兴，退休了。

2024年底，青岛啤酒公告，董事长黄克兴因已届退休年龄，提出辞任公司董事长、执行董事及董事会战略与投资委员会主席职务的书面申请。辞任后，黄克兴不再担任公司及控股子公司的任何职务。

今年62岁的黄克兴，出生于山东，他自1986年从山东工业大学毕业后就进入青岛啤酒，到今年，他已在青岛啤酒“服役”38年。2012年，黄克兴任青岛啤酒总裁；2018年5月，他接替孙明波，成为青岛啤酒董事长。

黄克兴执掌青岛啤酒的这6年，青岛啤酒营收从2017年的262.77亿元增至2023年的339.4亿元；净利润从12.63亿元增至42.69亿元，涨了2倍多。

掌舵有百余年历史的青岛啤酒，黄克兴不敢懈怠，时刻如履薄冰。忙是黄克兴的日常，出差、开会、跑市场，总是连轴转，快60岁的人很少在凌晨一点前休息。

“咱不舒服了，企业就舒服了，员工就舒服了。”黄克兴曾说。他是不愿过舒服日子的人。

事实上，青岛啤酒发展至今，已有120余年历史。黄克兴即使只遵循历史惯性来做，也能接好这一棒，但他并不想做守成者。成为公司董事长后，他时时刻刻感觉要在这一职位上“带着企业干出一番动静来”，让它再上一个大台阶。

在青岛啤酒内部，他也一直强调：“我们不能做安营者，也不能做扎寨者，我们要做攀登者，攀上一个高峰，再向另一个高峰挺进，永不停歇。”

掌舵青岛啤酒后，黄克兴在内部持续推进青岛啤酒的高端化、智能化、绿色化、数字化转型，同时，重新定义企业边界，在啤酒业务基础上，开辟新赛道、新板块。接任黄克兴的是姜宗祥，也是一位老“青啤人”，今年是他进青岛啤酒的第30年。

姜宗祥曾任青岛啤酒（芜湖）有限公司副总经理，青岛啤酒战略投资管理总部副部长、信息管理总部部长及制造中心采购管理总部部长、制造总裁助理兼采购管理总部部长、副总裁兼供应链总裁等职。青岛啤酒称其“具有丰富的啤酒行业公司治理、战略管理、数字化转型、供应链管理及生产经营经验”。

过去几年，姜宗祥与黄克兴配合，“合力推动了公司科技创新优势持续巩固提升、产品竞争力显著增强、盈利水平持续稳健等方面工作”。

能在市场一线战斗的董事长

黄克兴是能在市场一线打仗、要听一线炮火声的董事长。他也是青岛啤酒第一个兼任公司营销决策委员会主席的董事长。黄克兴跑过市场，知道“市场和战场是一样的”。

在推进青岛啤酒高端化战略落地过程中，黄克兴就曾直接冲到一线。他有一句话流传很广，“宁入高端红海，不入低端泥海。”

2012年，黄克兴接任青啤总裁。当时整个市场仍是增量经济，各个啤酒企业还在跑马圈地，扩大规模。黄克兴却感到不安，他从公司CFO提供的数据中看到，青啤促销费用的增速比产品销量的增速高，主营业务利润的增速日趋缓慢，甚至下降。

果然，2013年，中国啤酒行业产销量见顶，2014年开始下降。2014年，青岛啤酒率先提出有质量的增长战略，主动打破传统啤酒的生产方式、销售方式，为企业和整个行业开启了转型升级的新一轮探索。

产品上，青岛啤酒以消费者为导向，推出了奥古特、白啤、鸿运当头、精品原浆、皮尔森、IPA、黑啤等细分产品，尤其率先推出了打破啤酒行业天花板的一世传奇、百年之旅等高端创新型产品，从中低端扩张变成高端引领、多元创新。用黄克兴的话说，过去消费者习惯餐桌上“有一瓶”，现在是“有一套”。

2016年，黄克兴兼任营销总裁，亲自坐镇“前线”。在一线，问题直观地呈现在他面前：市场竞争主要手段是同质化竞争，青岛啤酒的品牌优势无从显现；产品雷同单一，创新产品、高端产品少，已有高端产品在市场上的投放力度不足……

这一年，黄克兴有216天在一线市场。他带着团队贴着地皮跑，落地新的产品战略。

他几乎每周一、二开始出差，每到一地看两天市场，然后马不停蹄赶往下一站，周末赶回青岛。有一段时间因过于疲劳，免疫力下降，他背着中药罐出差。

他觉得，不仅是要把握市场、落地战略，更要带着团队在战斗中树正气、养锐气、强底气，在战斗中去培养将军，由此激发团队的狼性精神，“将团队打造成像将军一样去思考，像士兵一样能打仗的军队。”

高端化战略的落地效果明显。“过去五年，青岛啤酒业绩每年平均增长25%，在啤酒总规模不变的情况下，利润增长了两倍。”黄克兴透露。

不做守成者

回顾掌舵青岛啤酒的6年多，2020年或许是黄克兴印象最深的一年。这一年，他一如既往地忙、累，却充满成就感。他最大的成就感在于，青岛啤酒开辟了健康和时尚两个全新赛道。

很多人疑惑，青岛啤酒过去一百余年，始终专注于做啤酒，现在为什么要变？

中国啤酒行业在经历长达30年的中高速增长后，陷入增长瓶颈。“企业不发展是最大的风险，不能因为行业下滑就无所作为。我要做的就是重新定义企业边界，让它再上一个大台阶。”黄克兴说。

20多年前，黄克兴任青岛啤酒战略部长时，就在思考啤酒之外的新赛道。他发现，国际啤酒巨头有两种不同的发展模式：一是以百威英博、嘉士伯、喜力为代表的全球扩张；二是以朝日、麒麟为代表的横向扩张——将单一产品扩展为与啤酒相关的食品、饮料、水等产品组合。他认为第二种更适合青岛啤酒。

2019年11月，青岛啤酒集团确立“高质量跨越式发展”战略，以啤酒为主业，规划快乐、健康、时尚三大板块。

● 快乐板块主要是指啤酒业务，未来还将推出威士忌等其他酒类产品；

● 健康板块由苏打水、矿泉水、健康饮料、啤酒酵母衍生的生物科技产品组成；

● 时尚板块则由啤酒博物馆、酒吧、啤酒精酿花园组成。

黄克兴希望，通过这三大板块的耦合互动，实现“由产品到场景的延伸，由行业到生态的拓展，由单赛道到多赛道的跨越，由传统制造业向工业互联网的转型”，以此重新定义青岛啤酒的边界和企业核心竞争力。

不过，黄克兴强调，开拓新业务不是盲目、简单地多元化，而是为了做厚啤酒主业、打造生态。

黄克兴把青岛啤酒这个平台比作一条用一百年修的高速公路，这条高速公路只跑了一辆车——啤酒，而且还有淡旺季之分，到每年第一、四季度，这条高速公路闲着。“为什么不能让水业务也在上面跑跑？”黄克兴解释，这相当于把高速公路效益放大了一倍。

在黄克兴看来，啤酒与水两种业务，在资源、渠道、管理上相通。青岛啤酒用传统思维做加法的方式去拓展水业务，倍增效应就能实现。

2019年7月27日，青啤宣布旗下王子海藻苏打水正式上市，布局健康水业务；2020年8月28日，青啤收购雀巢中国大陆水业务——这为青岛啤酒带来了先进的管理经验、大量人才与品牌，黄克兴说，“就像骑上奔驰的骏马，想停都停不下来。”

另一边，以TSINGTAO 1903青岛啤酒吧为核心的时尚板块也在攻城略地。目前啤酒吧在全国60多个城市开设200多家门店。为消费者提供沉浸式“啤酒+”生活新体验的青岛啤酒·时光海岸精酿啤酒花园，也在2022年落成。

“三个镜子”

新战略提出后，近年来，在青岛啤酒内部推动组织、制度、文化变革，成为黄克兴的一项重要任务。对于发展历史超过百年，任何变动都事关数万员工的青岛啤酒来说，变革的分寸和节奏把握至关重要，极其考验管理者的智慧。

“不能搞很大的动作，影响现有业务不合适。不是说都要推倒重建，那样的话，企业肯定会有一定时间的停滞。”因此，黄克兴推动的很多变革，在外界看来并不那么显眼，用他的话来说，是“微风细雨”，而非“狂风骤雨”。

相比内部变革，外界近几年更能看到的，是青岛啤酒在智能化、绿色化、数字化方面的变化。

2021年3月，具有近120年历史的青岛啤酒厂经过改造、升级，获得全球首家啤酒饮料行业“灯塔工厂”称号，成为全球“数字化制造”和“全球化4.0”的示范者之一，2024年又进阶成为全球首家啤酒饮料行业“可持续灯塔工厂”。

改革开放之初，青岛啤酒只生产3种产品，现在则包含9大系列，1500多种不同包装与规格的产品。工厂原来生产一瓶酒就行了，现在一个工厂一天要换几十次的瓶装。由规模化生产到满足年轻人的个性化、多元化转型，这些都靠智能制造、数字化来实现。

目前，青岛啤酒厂个性化定制最小订单仅为15箱。而据黄克兴透露，通过设备、管理提升，私人定制周期从最初的40天，发展到现在，仅需7天。

与此同时，青岛啤酒也正带动玻璃瓶、易拉罐、纸箱等上下游产业链进行数字化转型升级。

黄克兴对于自己近些年执掌青岛啤酒的成绩或是满意的。2024年上半年，在接受媒体采访时，黄克兴评价现阶段的青岛啤酒，“是一家非常健康且可持续发展的企业”。在他的定位中，青岛啤酒已经不单单是一家啤酒厂，而是一家先进制造业与现代服务业融合发展的企业。

不过，对于青岛啤酒而言，挑战仍在。在今天的啤酒存量时代，企业如何继续实现高质量发展，仍是青岛啤酒面临的一个课题。

黄克兴的答案是，以科技创新为引领的产品创新。他提出了“三镜”理念：望远镜，用望远镜来洞察未来消费者需求的变化；放大镜，用放大镜寻找现有目标消费者的个性化需求和未来变化的需求，并开发出对应的新产品；广角镜，用广角镜观察不喝啤酒的人的需求，将这部分人群纳入进来。

“借用三个镜子，不断开发一系列新产品，来满足消费者不断变化的、潜在的需要，啤酒的整个消费空间就打开了。”黄克兴说，在存量竞争时代，未来市场空间是巨大的。

不过，未来这一重担，要由他的接任者姜宗祥挑起了。

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