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从公开的某央企总部进行的薪酬改革的看领导倍差2倍，职工7倍!
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前面有几篇关于央国企薪酬改革的文章，不少人留言几条，实际上都不好回复也没法放出来，因为很多人对央国企的薪酬制度并不了解。
最新的政策变化是三中全会公布国企薪酬改革新任务，对国有企业的改革方向、收入分配、激励机制完善等方面，作出了进一步指示：
合理确定并严格规范薪酬：要求合理确定并严格规范国有企业各级负责人薪酬、津贴补贴等。
降低不合理高收入：不能只限总部领导的薪，也要降低下属各级子公司的不合理高收入。
规范津补贴及奖金：规范各类津补贴、及巧立名目的“奖金”、“专项”。
实际上，央国企的薪酬是有严格的管理制度的，国家也有很明确的指引，比如某商贸服务公司在深化总部“去机关化”改革中的做法和经验，特别是其薪酬策略的调整，清晰地展示了企业在这方面的具体措施及其成效：某商贸服务公司总部“去机关化”改革及薪酬策略
一、企业背景
企业概况：这是一家从事旅游行业商品销售服务的企业，主要销售渠道覆盖国内多个大型枢纽机场、亚太国际机场以及边境口岸和地区，每年为近2亿人次的游客提供服务。
员工规模：企业共有职工2000余人，其中总部职工195人，60%以上具有硕士研究生学历，45岁以下职工占60%。
二、主要做法与经验
（一）全面深化总部“去机关化”改革
1. 改革目标：
“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”
坚持“小总部、大产业”的原则，实行扁平化管理。
2. 具体措施：
精简机构：总部部门数量由18个减少至12个，取消原有处（室）内部设置。
优化管理层级：总部部门管理职务等级由7个精简为4个（总经理、副总经理、总监、经理）。
人员编制：总部职能部门人员编制由420人精简至195人。
重新配置：按照“择优配置、双向选择、公平竞争”的原则，根据绩效考核结果和个人意愿进行人岗匹配，未能竟聘上岗的调整充实至其他下属企业或依法解除劳动合同。
（二）实行薪酬业绩市场双对标策略
1. 薪酬理念：
“为业绩结果付薪、为价值贡献付薪、向核心人才倾斜”
2. 对标策略：
综合考虑企业经营业绩、市场影响力、人才来源、业务模式等因素，采取关键岗位薪酬水平位于标杆市场50分位、其他岗位对标40分位的策略。
对紧缺高端人才（采购、供应链管理、信息化管理、运营管理等）在薪酬水平定位和分配方面给予倾斜，建立有竞争力的核心关键人才薪酬体系。
3. 薪酬资源倾斜：
向前台业务岗位的骨干职工倾斜，设计两张不同薪资水平表，前台同职级岗位职工薪酬标准高于后台同职级职工，并加大前台骨干职工的绩效薪酬占比，强化绩效薪酬与企业整体业绩挂钩。
（三）实施薪酬绩效链接策略
1. 考核方式：
结合KPI和OKR，实行全员绩效考核，倡导以业绩为导向，强调绩效考评结果与绩效薪酬强关联性。
2. 绩优奖励：
绩优经理层成员的绩效薪酬放大倍数高于总部同职级职工。
绩优业务骨干职工的绩效薪酬放大倍数高于总部同职级后台部门职工。
3. 不合格处理：
当年绩效考核分数低于70分时，应退出管理岗位，并不再发放当年绩效薪酬，实现职位能上能下、薪酬能增能减，激励干部担当作为。
（四）合理拉开薪酬分配差距
1. 企业主要负责人：
根据企业整体业绩考核情况确定薪酬。
2. 其他负责人：
根据各岗位职责和业绩贡献，在主要负责人薪酬的0.6至0.9倍之间确定，不搞平均主义，领导班子不同成员实际薪酬最高差距可达2倍。
3. 总部职工：
包括党委管理干部在内的总部职工薪酬标准由企业根据总部人员薪资标准表核定。
个人绩效薪酬与事业群整体、所在部门及个人年度综合业绩指标完成情况相关。
4. 薪酬收入差距：
总部党委管理干部、总部管理序列职工及总部专业序列职工薪酬收入差距倍数分别为3倍、2倍和7倍。
成效与影响：通过这些改革措施，该企业不仅实现了总部组织结构的优化和人员配置的高效化，还增强了企业的市场竞争力和活力。具体表现为：
提升效率：通过精简机构和优化管理层级，减少了管理层次，提高了决策效率。
吸引和保留人才：通过合理的薪酬策略和绩效考核机制，吸引了更多优秀人才，增强了员工的工作积极性和归属感。
增强市场响应能力：通过将总部明确为战略管控中心、投资决策中心等，使企业能够更加灵活快速地应对市场变化。
还是那句话，前面有几篇关于央国企薪酬改革的文章，不少人留言几条，实际上都不好回复也没法放出来，因为很多人对央国企的薪酬制度并不了解。
实际上，央国企的薪酬是有严格的管理制度的，国家也有很明确的指引，比如有明文规定：央国企的中高级管理岗人员平均工资增幅原则上不高于本企业全部职工平均工资增长幅度。
还比如：
问题来了，你有超发奖励或者补贴然后被追回的经历吗？有的话，你的单位应该不错！对吧？
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