对话欧可林创始人刘书润：电动牙刷“底层逻辑首先要是先进的”

21世纪经济报道记者 梁钟荣 深圳报道

刘书润是一个勤奋的人。

作为一个连续创业者，他先后创立过蓝魔MP3、五元素平板电脑两个成功品牌，于2016年创立欧可林（Oclean），连续8年在口腔个护赛道引领技术潮流。

区别于市面上的普通电动牙刷品牌，欧可林主打数字化AI智能牙刷，重点布局海外市场，以欧美、亚太市场为主营阵地，在海外声名远扬。这使得欧可林一开始就直面欧乐B、飞利浦等全球知名电动牙刷品牌的正面竞争。

面对海外头部电动牙刷品牌深耕30多年成熟的市场，欧可林却势如破竹，在德国、波兰、葡萄牙等国家销量已跻身前三。譬如在芬兰，其电动牙刷市场占有率排名第二，电动冲牙器产品更是排名第一；在波兰，其电动牙刷多次上榜首位，2024年，欧可林又荣获了《2024 MeetBrands 中国出海新锐消费品牌50强》，也是个护电器类目唯一中国品牌，欧可林在国际市场的舞台上展现出了中国品牌的创新实力与韧性。

如果论及出海的打法，欧可林是一种结合了技术创新、品牌建设和数字化服务的复合型模式，具体而言，主要通过“众筹冷启动+独立站+多平台并行”的模式拓展海外市场。这种模式不仅让欧可林的产品在Indiegogo、Makuake、Wadiz等获得认可，还成功吸引了全球极客的关注和推荐。

这也是过去的几年间，深圳众多出海成功的科技企业的共同秘诀所在。

当中国制造向中国创造的换挡升级，中国创造的大航海时代正呼啸而来。从互联网的TEMU、TIKTOK、SHEIN，到制造业的大疆创新、比亚迪、安克创新等，“出海”不仅仅是发生在互联网领域，甚至发生在制造业、物流行业等不同产业的链条里。

在走向“蓝色海洋”、迈向全球过程中，我们看到的不仅仅是商业模式的变迁，而更是时代巨变的开始。但是，大航海过程也意味着会遭遇台风和海啸、可能撞上冰山，未知的风险始终如影随形，成功案例的海底沉淀着无数企业的骸骨，这才需要一些领军企业特别是初创企业的经验和前瞻性思考。

在一个冬日的午后，阳光透过巨大的落地窗，洒在深南电路大厦负一楼的灰色水泥地面上，21世纪经济报道和欧可林创始人、CEO刘书润就如何通过众筹铺就出海渠道谈开去。谈欧可林如何到海外淘金，如何完成产品的数字化及工业设计的双重拼图、如何集卡包括红点在内的全球设计大奖“大满贯”，如何做渠道商的朋友，如何隔绝世界的噪音做踏实的产品。

正如刘书润所言，深圳科技行业的微创新是中国每一个出海行业的缩影，你可以看到个体的命运，也可以看到全球大时代背景下，集体的悲喜两重天。

“底层逻辑首先要是先进的”

21世纪经济报道：欧可林以前的产品模式，主要是通过众筹平台如Indiegogo等募资及收集用户体验，但那时很多初创企业这样做。如今公司体量已超过亿元大关，未来的产品是否还会采取这样的方式？

刘书润：众筹是很有效的一种商业和产品模式。因为众筹不仅是一种资金筹集方式，更是一种与消费者直接互动的平台，为我们的产品迭代和市场拓展提供了宝贵的数据支持。

未来新产品，我们也会考虑重复这样的方式，但不局限于Kickstarter、Indiegogo两大平台，我们会根据不同产品的市场策略，选用不同的众筹平台和方式。

譬如我们最新的一个冲牙器产品，就是放在日本、韩国的众筹平台上，并连续创造日本、韩国最大众筹平台的冲牙器类目众筹纪录。

不盲目崇拜平台，而是从自身的产品出发，从未来的销售市场出发，研究哪一个众筹平台是最适合自己当前产品的。

21世纪经济报道：我们发现，很多深圳新兴科创企业，一开始就是全球化的，譬如管理层有人有海外留学背景，譬如将设计团队放在海外，这样能让他们知道欧美国家的消费者痛点。

刘书润：全球视野，才能有全球性的产品。我们的组织管理和员工构成，都是按照全球化来配置。

譬如我们的CMO也是华为系的，但他在英国长大，深谙欧美市场的消费习惯和审美标准；我们在海外的外籍员工大多来自行业的头部公司，如索尼、飞利浦、华为等，这样的团队配置使得我们能够更好地理解和满足不同市场的需求，并让我们第一时间触达最新的海外技术。

21世纪经济报道：现在，科技产品的技术迭代不断加快，你如何保证你的产品持续吸引全球不同地域的“极客”？

刘书润：极客们需要的是实用的产品、创新的技术、人性化的舒适体验。

这个世界有很多噪音，我们要做有用、能落地的产品，用科技提升用户的使用体验。

过去8年，欧可林相继推出了磁悬浮无刷马达、主动降噪技术、Airpump空气动力冲牙技术等，都是业界首创。我们也是第一个将智能触摸屏、Wi-Fi骨传导数字技术等应用在牙刷上的，这种技术也在行业被广泛认可，如欧可林的Wi-Fi数字化AI牙刷Oclean X Ultra获得Tech Advisor「年度最佳新款电动牙刷」奖项。同时获奖的还有三星、苹果、戴森、小米这样的千亿市值的科技品牌。

截至目前，我们已累计申请与获得519件专利，涵盖了电动牙刷的核心技术领域。只有技术才能亲近技术，这也是我们能够获得那么多全球极客青睐的主因。

21世纪经济报道：但是你如何能保证，你能够在这些技术的应用上走到前沿的？能否分享下品牌在研发过程中，是如何敏锐捕捉最新技术趋势的？

刘书润：底层逻辑要是先进的。

如果苹果只是做普通手机，那么它不会做出跨时代产品的iPhone，无法打败诺基亚，无法重新定义手机。欧可林如果只是做普通电动牙刷，那么难以撬动飞利浦、欧乐B的市场。

其实牙刷的发展路径和手表相似：第一代手表是机械的，只能看时间；第二代是加了石英和电池；第三代则是智能手表。

欧可林的产品从智能手机的技术路径汲取灵感，强调数字化和智能化，如第三代数字牙刷加入传感和运算功能，所以底层逻辑已经是和前两代牙刷完全不一样。

不是先做产品出来，而是依照第一性原理，先构建一个先进的底层逻辑。

“线下就是有限公司的有限货架”

21世纪经济报道：据我们的观察，目前深圳很多科创企业在众筹后，多通过亚马逊、独立站，作为进军海外的首要据点。

刘书润：与其他企业不同的是，我们并没有将所有资源集中在单一平台上，而是采取了多平台并行的战略。这种策略不仅分散了风险，还能够根据不同平台的特点，精准触达目标用户群体。我们在亚马逊、TikTok、独立站等多个平台上进行了布局。独立站的建设让欧可林能够更好地掌控品牌形象和用户数据，实现精准营销。

与其他企业相似的是，我们都重视电商平台的流量和曝光率；不同的是，我们更加注重用户的参与感和互动性。例如，我们在TikTok上开展了大量的营销活动，通过与网红合作、发布创意视频等方式，成功吸引了年轻一代消费者的关注。特别是在东南亚和拉丁美洲等新兴市场，TikTok成为了我们推广产品的重要渠道。

我们也注重和不同国家的头部电商合作。例如，在波兰，我们与当地的知名电商合作，开设了专门的店铺，进一步提升了品牌的影响力。

我们的全球战略并非一成不变，而是根据不同市场的特点制定了差异化的营销路径。

21世纪经济报道：这令我很好奇，为什么线下市场占据你们如此高的比例，如何做到的？

刘书润：电动牙刷的线下消费场景在欧美是非常成熟的，就像牙膏一样，线下到处都是。欧可林在海外市场的成功关键因素有三个，归结起来就是“三好”：

首先是好产品。产品本身的质量和技术含量是决定成败的基础，我们始终坚持技术创新，研发投入占营收比重高达15%。科技公司看什么？看研发占比，15%的比例已经比较惊人，比华为还高，我们研发人员占比更是达到了44%；

其次是好的价值链和渠道合作。我们通过合理的利润分配机制，确保合作伙伴能够从中获益，这样才能形成双赢的合作模式。例如，在欧洲市场，欧可林与多家大型零售商建立了长期合作关系，共同分享渠道利润。这种双赢的合作模式不仅缩短了沟通距离，还提高了产品的市场覆盖率。

最后是好的专业团队。我们的团队成员来自不同的国家和文化背景，譬如45 个国家和地区组建外籍销售团队，深入当地市场与零售、渠道商紧密合作，依据不同区域如日韩、马来西亚等制定差异化销售策略。

21世纪经济报道：为什么特别注重线下？

刘书润：如果做一个对比，线上就是一个广阔如大海的对比逻辑，线下就是有限公司的有限货架。当我们的产品，在线下和飞利浦、欧乐B陈列在一起，消费者可以近距离地感受产品的技术，这就是用户体验。

出海一种是卖产品，一种是做品牌，我们更青睐做后者。

核心消费者画像女性

21世纪经济报道：无论是线上还是线下，销售需要有一个消费者画像，你认为的电动牙刷核心消费者画像是什么样的？

刘书润：目前主要的消费者是女性，女性一般是家庭中的主要决策者。

一个孩子，小时候的牙刷是由母亲来决定的；当她成长为母亲，她也成为家庭生活的主导者，家庭成员的牙刷基本也是由她来决定的。

21世纪经济报道：女性消费者一般比较看重颜值，这就对工业设计提出更高的挑战。

刘书润：先进的产品一定也是漂亮的产品。

工业设计和技术，都是欧可林的心脏。我们的产品设计完全由自己的团队来做。我们对消费者的研究比较深入，产品是服务于消费者，要融入于消费者的生活场景，不是为了凹造型。

我们的产品设计团队由用户洞察、用户体验、ID设计、CMF设计等多学科人员组成，设计师多有海外留学背景，与市场国外同事紧密合作，所以做产品时考虑的是全球人的审美标准。

同时，我们有一个执念，科技的、好的产品必须是好看的，所以设计特色在于既注重颜值，又追求全球设计奖项大满贯，所以连续斩获如德国红点设计奖、iF 设计奖等；又强调实用性，产品融入消费者生活场景，不是徒有外观，而是从人体工程学、使用便捷性等多方面优化，如手柄曲线贴合掌心、彩色触控屏实时显示刷牙信息等。

21世纪经济报道：你如何看待产品“工业设计”对购买行为的作用？

刘书润：我一直强调，“make money not war”，避免走“砸钱拼流量”的赛道，企业价值观与商业价值观才会形成正向循环。

企业应该通过提供优质的产品和服务来赢得市场和用户的认可，而不是通过价格战等恶性竞争手段来抢占市场份额。

所以我们提供的产品，一种是颠覆性的产品，譬如第一家将AI引入电动牙刷的企业，产品本身就具备价值感；

第二种产品，不需要带来多少底层的创新，而是微创新。譬如冲牙器，我们把它做得很漂亮、很小巧，小到可以放在女性小包里，这里就创造了一个新场景，女性在出差或是办公室都可以携带。

AI让刷牙有科技感、有爽感

21世纪经济报道：就现在和未来而言，欧可林也将AI嵌入到智能电动牙刷中。AI需要有质量的数据，目前你的AI软件有多少注册用户？这些注册用户数据又反过来可以训练AI？

刘书润：确实是这样的逻辑。过去几年，我们的AI软件用户已达到几百万量级。

目前没有同行做这个事情，我认为，硬件和软件、互联网的结合，才能给产品提供最佳的解决方案。

具体来说，我们推出的智能APP不仅可以帮助用户记录刷牙数据，还能通过AI算法生成个性化的口腔健康报告。这些报告可以直接发送给用户的手机，甚至可以与医院系统对接，帮助医生更准确地诊断问题。

譬如我们现在在和中山大学附属医院、第四军医大学、华西医院等医院合作，给当地的孩子提供免费的口腔检查服务。通过AI拍照和数据分析，孩子们的口腔健康状况可以实时上传至云端，医生可以根据初步报告进行进一步的诊疗。这一项目不仅积累了大量宝贵的数据，还为家长提供了切实的帮助。

我们不想将自己仅仅定义成智能电动牙刷的生产商，而是希望成为全球领先的数字化口腔健康管理专家。

21世纪经济报道：目前AI软件和检查是免费的吗？你如何在这基础上提供增值服务？

刘书润：目前，我们的AI服务主要是免费的，我们通过提供增值服务来实现商业化。例如，通过客户的检查，提供刷头给客户适应匹配；儿童的AI检查出来之后，可以给客户推荐相关的牙医诊所，透过软件增值服务来赚钱。

数字化技术的应用，就是让自己随时可以掌握口腔的健康，就像你带一个智能硬件手环，AI应用随时告诉获得的数据。科技的进步，会带来行业的变革。

这种关系，是将用户、厂商以及第三方相互关联，跳脱了原本卖硬件的“一锤子买卖”。用户买到这个产品时，才是服务的开始，才是链接的开始。

21世纪经济报道：但你没法保证这样的商业闭环是一定能成功的，失败怎么办？

刘书润：没有人能保证一种商业模式能是成功的，但现在我们正走在不错的道路上。

因为我们有充足的数据作以支撑。目前，在海外用户中，约有7成用户在购买欧可林硬件后，下载了对应的APP，通过输入年龄等相关信息，持续上传刷牙数据，针对这些数据进行分析，我们可以更准确地了解用户需求，推送周边产品。

我们不是一个纯工具型公司，我们的3.0阶段做的就是平台型服务。当然，我们会根据市场需求和用户反馈来调整我们的商业化策略。

21世纪经济报道：如果做一个预估，你预计欧可林在未来几年的市场增长率如何？

刘书润：欧可林在过去几年中保持了稳健的增长势头，市场增长率每年超过40%，2023—2024年的增长率为40%，预计明年将实现100%的增长。

我们已经拓展了很多新的国家和主流渠道，并且我们也在不断推出新产品来满足市场需求。

21世纪经济报道：从众筹再到亚马逊、再到独立站，甚至应用TIKTOK，其实你一开始就是面向海外市场，而这也是很多深圳科技企业共同的路径。你觉得这一捷径目前还适用吗？有哪些经验可以给后来者分享？

刘书润：每一家公司的产品和服务的人群都不同，我觉得每一个企业选择出海的方式，都可以根据自身的企业的产品形态，以及目标用户群体在哪里？怎么样能够更高效且低成本地触达这些用户去选择。欧可林的早期出海方式，并不见得适合各种形态的企业出海走同样的路径。但是可以透过部分的组合或者一些单一的选择，匹配适合自己企业的阶段和用户的状态去选择出海的方式会更适合。