经销商：一线品牌，或许我该放弃了

作者丨葛畅

“现在一线经销商真的很苦，你不知道后面到底是一个什么样的发展模式。”

前段时间走访市场，认识了代理某一线品牌的乳品经销商张总。在言语中，可以感受到他对当前生意状态的深深不安。

“很被动，今年市场不好做，厂家还要增长。很多经销商没有钱打货款，说撤就被撤了，没被撤的也快被拖垮了，如果不是这些年来攒下的渠道资源，我也很难维持到现在。”

然而，这份不安感随着行业竞争的激化，愈发强烈。据张总介绍，今年年初，许多白牌乳品开始向市场发力，起初他本不以为然，结果还是因其价格优势，被严重影响到销量。

“我没有办法陪他们卷，人员、仓储、门店各个环节都要成本，然而我们可操作的利润空间，就这么多，”张总沉默半晌，开口道：

“我与品牌是有感情的，但现在，我已经看不到怎样才能做好了。”

“现在已经不是我努力就有用了”

无独有偶，河北某休食经销商方总，有过同样的经历和感受。

“我以前代理过某一线品牌的饮料，做了四年亏了1000万，把我做其他产品赚的钱，都搭进去了。”

复盘失败的原因，方总认为：一是品牌的毛利空间难以支撑公司内外的运营成本；二是厂家承诺难交付，经销商自身利益难以得到保障。

“当时超市每个月都要打折做活动，物料张贴、堆头位置等费用要经销商自己掏腰包，一个超市就需要投入3万。如果退货率高，厂家会给你补一到两个点，但是利润仍然只够承担起员工工资和退货折损，像配送这一块，就亏进去了。”

随着各种新兴零售业态的涌现和同行竞争造成的市场瓜分，方总的生意越做越吃力。砸钱搞活动、给激励，换来的却是有量没利。

“头两年借助于品牌的势能，的确也达成了与不少下游门店的合作，但现在已经不是我努力就有用了。”方总表示，第三年的吃力状态，让他深思熟虑后，还是向一线品牌提出了放弃。

紧接着，区域经理找到方总，语重心长地做起思想工作，在其许诺加人员、给政策等支持条件下，方总又坚持了一年，然而结局却依然是潦倒收场。

“我们很难和一线品牌的厂家高层直接沟通对话，区域经理也只能保证在他的管辖期间，能兑付给经销商所承诺的东西。一旦离职或调任，经销商的生意便很容易产生变动。”

这一次，方总选择了及时止损。回忆起当时，光退回库房里的货和结不回来的账款就有三四百万，方总笑着摆摆手。

“该放弃的时候，就得放弃啊。”

“小品牌能赚钱，我总得活下去”

但对于经销商这个群体而言，放弃绝不是一个轻而易举的选择。手里某个一线产品的去留，有时还会直接影响到与下游门店的合作关系。

经销商王总表示，这也是前段时间，公司在选择放弃某一线休食品牌之际，最核心考察的问题之一。

“我做一线品牌，主要目的是能开拓网络，顺便挣点小钱。如果实在挣不到，那我评估的标准，就是在放弃该品牌的情况下，会不会影响与下游客户之间的稳定合作。”

为此，王总前往各区域、各线路的市场进行了深度考察，通过门店拜访实际了解客户的意向反馈和经营情况。

“因为不赚钱，前段时间我就把该品牌在门店的一些费用全都砍掉了。有一家客户把货都退了回来，但他现在仍然卖我们家休食，我们有什么他卖什么。”

问其原因，王总继续说道：“我那天亲自上门跟他聊，他说，并不是因为有这个品牌才选择我们，只是因为没有费用了才不做了，但其他产品该卖还是要卖，毕竟品质过关又有利润，跟我们合作也放心。”

结合业务员和终端的综合反馈，王总意识到，公司在当地休食领域的成绩，并非依赖于该品牌，而是基于公司的产品、服务和20多年来在客户心中积累的信任，才达成了与门店长久以来的稳固合作。

验证过后，王总果断放弃了该品牌的代理。尽管他也深知，未来商贸生意想要长久发展，一线品牌的参与是必不可少的，但此时的他，还并不着急。

“我手里还有其他的一线品牌，做得也都挺好，只是这一个，我认为现在可以先放放了。”王总考虑到，也许未来基于战略计划，自己可能还会拿回这个品牌，但现在只想抽出更多的资金和精力，多做一些二三线的利润型产品，来探寻生意的新增长方向。

“没有什么特别的原因，小品牌能赚钱，我总得活下去。”

的确，站在看不清前路的分岔口，越来越多的经销商，开始把目光投向二三线品牌的方向。

一线品牌 vs 二三线品牌

选择之前做好对比分析

提到想放弃一线品牌的原因，不外乎要求严、任务重、利润低、掌控性弱......

而反观许多小品牌，近几年借助新渠道优势快速崛起，因其高毛利、高自由度、高增长趋势的特性吸引了众多经销商的注意，并逐步想把重心往二三线品牌方向倾斜。

那么，转型做二三线品牌是最优解吗？我们不妨先将两者做一个简单对比。

• 一线品牌

1. 优势——有助于链接和建立上下游合作关系。

对于门店老板来说，一线品牌既是畅销品也是必卖品，门店对此都有一定需求量。因此经销商推销起来就比较轻松，能够借助品牌影响力减少市场推广的难度和成本。

同时，对于经销商和门店建立深度的合作关系、提升市场地位都有积极的推动作用。比如，手握一线品牌的经销商，在区域内会被视为具有较高的专业水准和经营能力，因此更容易获得其他品牌的合作机会。

2.劣势——利润空间小、经营主导权弱。

畅销品也有其对应的劣势，市场成熟度高，毛利率较低也是不争的事实。比如，经销商做其他产品可能有20、30个点的毛利，但做一线产品，可能就在10个点以下，甚至没有毛利，只有完成年度返点，才能够拿到钱。

另一方面，一线品牌方在市场推广、渠道策略等方面拥有更高决策权，大部分经销商只能按照品牌方的要求和规划进行操作。这使得许多经销商缺乏自主性和灵活性，难以根据当地市场的实际情况及时调整经营策略。

• 二三线品牌

1. 优势——毛利高、经营自主性强。

二三线品牌方为了激励经销商积极推广产品，往往会给予较高的利润空间，且经销商在营销费用的分担上压力也会相对较小。这就进一步提升了实际利润水平，经销商可以有更多的资金用于业务拓展或提升服务质量。

此外，在销售区域、销售任务、价格调整等方面经销商会拥有一定的自主决策权。比如，根据当地消费者的消费习惯和市场竞争状况，经销商可自主决定产品的促销价格和推广方式，从而更好地满足市场需求。

2. 劣势——需要更多的时间精力和更强的经营能力来做好产品推广和风险规避。

但代理二三线品牌，也意味着经销商会面临因品牌知名度和消费者认知度较低，而带来门店合作难、产品动销慢等问题。如何让门店卖起来没有后顾之忧、甚至愿意主动去推这项产品？又如何做好产品推广，帮助门店更好地卖？是代理二三线品牌必须思考的课题。

另一方面，部分二三线品牌可能存在供应链体系不完善、产品研发能力较弱无法及时迭代满足市场需求等问题。经销商在合作选品方面可能需要花费更多的时间精力来规避潜在风险。

总的来说，一线品牌能在推动经销商与下游门店建立持续合作的同时发掘新的增长机遇，二三线品牌能在赋予经销商更多自主性的同时带来更大的利润空间。但在对经销商个人能力提出更高要求的今天，其实应两手都要抓，两手都要硬，这才是经销商在一个区域市场、一个城市里合理的品牌组合布局。

现在一线经销商生意不好做，并非个例。但这篇文章的目的，并不是鼓励经销商放弃一线品牌，向二三线品牌转型。

相反，观察许多优秀大商的共性，在产品组合上，一定是涵盖不同价格带、不同品牌定位以及多元化品类的综合结构设计，只是在比例权重上会有所不同。对于那些在迷茫中尝试拥抱或放弃某类品牌的经销商，不妨先理性客观地思考当前生意模式以及选择带来的潜在利弊，做出当下最适合自身发展阶段的选择。

选择之外，摆脱寄希望于品牌的依赖，发育出自身专业化动销运营和规模化分销覆盖的能力，才是今天的经销商不可替代的核心竞争力。